本文摘要：目前，將銀行App上升到平臺的高度已經成為銀行業的共識。而一個平臺的發展最關鍵的就是運營。可以說，在App時代，誰能做好線上數字化運營，并不斷迭代優化，誰才能在競爭中立于不敗之地。 近年來，商業銀行的網絡金融業務已經從渠道服務發展為平臺運營，各行
目前，將銀行App上升到平臺的高度已經成為銀行業的共識。而一個平臺的發展最關鍵的就是運營。可以說，在App時代，誰能做好線上數字化運營，并不斷迭代優化，誰才能在競爭中立于不敗之地。
近年來，商業銀行的網絡金融業務已經從渠道服務發展為平臺運營，各行在平臺建設方面已經較為成熟，但與互聯網平臺相比，還存在較大差距。當然，銀行有自身的獨特性，不能完全借鑒互聯網平臺的經驗，而應結合自身線上平臺發展的現狀，開啟平臺運營的新紀元。銀行線上運營在互聯網化的同時，必須走出一條具有銀行特色的道路。
銀行從業人員評職知識：銀行有關研究方向論文發表簡單嗎
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一、銀行線上運營體系
銀行線上運營體系主要涉及金融產品與服務的呈現以及線上業務的處理，因此，銀行要秉持“以客戶為中心”的理念，從客戶旅程視角出發，提升客戶體驗，建立線上運營的分層體系。按照從外部客戶到銀行內部管控的順序，銀行線上運營至少應分為三層：客戶接觸層、中臺交付層和內部管控層。銀行要按照運營分層對原本嵌入各個業務條線的與運營相關的工作進行提煉，通過分工逐步聚合成不同的運營模塊。
目前，有關運營的概念有很多，例如智能化、場景化、差異化、數字化、定制化、自動化、集約化、產品化等，這些概念的落地實施離不開運營模塊的支撐。最終，線上運營會形成不同的分層，每個分層形成相應的運營模塊，并支撐運營工作有條不紊地開展。
1.客戶接觸層
客戶接觸層最重要的是保障良好的客戶體驗，將“以客戶為中心”的理念在運營層面落到實處，銀行需要關注每個觸點面向客戶的界面設計和服務流程。
2.中臺交付層
隨著時間的推移，營銷中臺的概念被越來越多的銀行所關注。相對于前臺客戶接觸層來說，營銷中臺包括各業務活動的落地處理與操作，是整個運營體系的“后臺”，并不直接面向客戶，但可以支撐客戶體驗的實現。同時，對于傳統業務部門，如零售銀行、公司銀行等客群部門，金融市場等產品部門，人力、財務等基礎部門，營銷中臺起到了業務指標對客戶展現的解釋作用，又成為了“前臺”。因此，中臺交付層是在整個營銷體系中起到承上啟下作用的關鍵層次。
3.內部管控層
內部管控層更注重運營的總體管理和內部協調，是橫跨不同業務系統的運營管理平臺，負責運營流程、運營風險、運營數據的管理。內部管控層除了負責運營的基本流程以外，還負責運營人員、運營資源的管理。
在明確了運營的三個分層后，我們再從組織運營的視角出發，分析運營模塊如何在不斷細化和整合后，形成整體的運營組織范疇。在初期，各個業務條線推出的運營活動比較分散，沒有做到細分和歸納，是營銷模塊的初始狀態。
隨著運營轉型形成運營中臺以及流程梳理、前后臺切割的持續進行，原本嵌入各個業務條線的運營職能逐步聚合，形成新的運營模塊，并轉移至適當的位置。同時，因為與中后臺交互需求的不斷增加和多渠道界面統一管理的要求，客戶接觸層的運營管理也會逐步被封裝成運營模塊。最終，運營模塊隨著運營的發展逐步發展、演化和固化，在運營模塊足夠多之后，自然就形成了運營體系。
二、銀行線上運營模式
在明確了運營體系之后，需進一步明確運營模式。運營體系是更高階的業務設計邏輯，而運營模式是運營體系從業務構想到落地實施的方法。銀行需要按照邏輯關系從整體設計、前后臺統籌、組織流程治理和基礎管理等方面入手改變運營模式，實現業務系統的落地。
1.整體設計
在整體設計上，運營目標是銀行需要關注的重點。除了KPI的提升，風險控制、運營質量、ROI等也是銀行需要考慮的方面。運營工作需要銀行統籌考慮和權衡各種目標，最終達到平衡。因此，在運營初期，銀行需要制定可控數量的目標，以確保運營方向。核心運營目標的選擇與全行的發展階段及業務戰略高度相關。當然，銀行也可以依靠技術手段，實現不同運營目標之間的統一。
總之，銀行需要重新審視運營轉型的目標，以支撐業務戰略的實施。銀行運營轉型相關的核心指標通常包括服務類指標(如客戶滿意度等)、效能類指標(如運營成本)等，這些指標有一個最大的特點，就是可以量化數據采集，對目標進行持續追蹤和及時調整，確保目標導向。
2.前后臺統籌
前后臺統籌是推動運營模塊突破“小運營”的重要手段。銀行線上運營的演進過程，可以說是持續擴大運營邊界，創造“大運營”，實現規模效應和運營優化的過程。目前，國內銀行的運營大多局限于單一業務管理，需要進一步推動前后臺的分工。前后臺分工的一項重點工作是在業務條線內部運營工作中形成專屬的運營模塊并劃轉至專屬的運營分層，深挖業務流程中運營價值潛力，以提升運營效率。需要說明的是，“大運營”的含義并不是業務條線可以不負責運營工作，而是在銀行內部進行合理化分工，通過對業務運營的分析，識別前后臺分工的具體職能。這樣一方面可讓運營更為專業，另一方面也可以為業務部門減負。
3.組織流程治理
目前，我國大多數銀行還是采用從總行到分行的運營組織架構，考慮到分行制的特點和各地監管的不同要求，需要事先梳理可以共用的運營模塊進行平臺集約化組織管理。采用總分聯動的組織流程，總行在一個平臺上通盤考慮全局所需運營的專業性和技術性，分行考慮地區的特色化和市場化運營。
流程管理可以借助成熟的客戶體驗優化方法，例如端到端的客戶旅程，將銀行的不同業務梳理成不同的客戶旅程，在開戶、理財、貸款、信用卡等客戶旅程中厘清哪些可以在線上形成閉環，哪些需要線上線下聯動，并找到容易形成斷點的流程，將此作為優化重點，以達到流程優化的目的。
4.基礎管理
為了實現線上運營的持續健康發展，銀行需要打造堅實的能力基礎，例如價值管理、人員團隊建設等。價值管理是運營轉型的駕駛艙，可以為客觀的評價和決策提供量化基礎;人員團隊建設能夠真正將轉型落實到人。這些基礎性工作需要結合銀行的自身特點逐步完善。
銀行運營轉型，特別是線上運營轉型是一個持續不斷的過程，其成敗關乎銀行的生存。各行由于基礎業務的同質化，基本以社區銀行、零售客戶經理為運營接觸客戶的主體，采用總分行制的條線管理模式，管控相對薄弱。技術的進步為銀行運營轉型帶來了契機，業務電子化程度的提升、自助機具的廣泛應用、電子銀行業務的高速發展大幅度提升了運營效率，降低了成本，提高了利潤。運營轉型的過程就是不斷的拓展、優化，從“小運營”到“大運營”，直至“泛運營”的過程，并非一蹴而就。中國銀行業不斷創新、試錯，走出了一條具有自身特色的運營之路。
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