基于價值管理的全面預算管理

　　【摘要】本文圍繞G公司實施以提升企業價值為導向的全面預算管理為抓手的管理案例，從案例背景分析、具體解決思路和辦法、案例實施效果分析以及對未來的展望，結合全面預算管理理論概念以及在實踐中的經驗總結，闡述全面預算管理在企業面臨新的問題與挑戰的現實下，在全面提升企業管理水平、提高管理效益及效率中所發揮的積極作用。

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　　摘要：政府預算管理是落實民主和法治的重要措施。新中國成立70年來，我國的預算管理體制進行過多次變革，大體上經歷了三個發展階段，建立起了現代財政制度，并不斷成熟完善，對我國法治政府建設起到了巨大的推動和支撐作用。現代政府預算制度是一個非常有效的對權力的使用進行監督與約束的控制制度。構建更加公開透明、更加有效的預算績效管理與財政問責體制機制體現著我國財政預算制度改革和發展走向。

　　一、引言

　　全面預算管理是企業內部管理控制的一種重要方法，對現代工商業企業的成熟起到過至關重要的作用。20世紀20年代全面預算管理在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生后，這一方法很快就成了大型現代工商企業的標準作業程序。20世紀80年代一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型公司都運用了預算這一方法。時至今日，全面預算管理已經成為基礎性企業制度，被眾多企業廣泛使用。

　　在我國，隨著改革開放的深入和市場經濟體制的建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益，實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。相比于成熟經濟體的全面預算管理，中國的企業無論是在認識上還是實踐上都還處于初級階段，總體水平仍然較低，有待進一步提高和完善。

　　醫藥行業是一個競爭相對比較激烈的產業，對企業管理尤其是內部管理提出了更高的要求，很多效益較好、規模較大的醫藥企業較早應用了全面預算管理方法。G公司是一家較早在國內A股上市的以醫藥批發、零售為主業的公司，是較早應用全面預算管理的企業之一。經過近5年的應用，全面預算管理取得了一定的成績，在公司業績提升方面做出了較大的貢獻。但在經歷了改制上市后的黃金發展期之后，到2011年受到來自內外部因素的共同影響，公司的發展受到前所未有的挑戰。一方面，日趨激烈的醫藥市場競爭將公司之前的資源優勢、產品優勢消耗殆盡;另一方面，國家醫療衛生體系改革漸入深水區，各種強制性政策的出臺，大大擠壓了醫藥流通環節的盈利空間。公司業績出現了下滑。

　　在這種局面下，全面預算管理在G公司應用的不足逐漸凸顯出來：預算管理理念不一致、管理方法和手段較為落后等。面對困境，公司多措并舉。一方面，調整經營方針，改變經營策略，謀求公司發展的藍海區域，引導公司轉型發展，以經營轉型帶動公司突破發展瓶頸，實現跨越;另一方面，積極推進價值管理，切實全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想觀念新、創新意識強、服務質量好、管理水平高的新型的適應市場競爭及企業發展需求的新型團隊。

　　為此，G公司提出了以優化全面預算管理為抓手，通過漸進式推行全面預算管理，依據全面預算管理的理論，聯系企業實際，提出了公司的管理改革思路、步驟、方法和原則，有機地將經營業務、財務控制、績效考核相統一，逐步形成了獨具特色的全面預算管理體系。在當前醫藥行業整體利潤下滑的不景氣局面下，本文試圖通過對G公司全面預算管理進行分析，總結該公司應用全面預算管理的經驗和教訓，并結合當前企業內外背景，探討進一步優化全面預算管理的對策和建議。

　　通過對G公司全面預算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出醫藥公司全面預算管理中的問題和不足，提出具體的優化對策建議。既是立足于實踐，對全面預算管理理論的進一步深化，進而對企業管理相關理論進行進一步豐富和有益探索，具有重要的理論意義;又是“以點帶面”，對企業尤其是醫藥企業應用全面預算管理的現狀進行深入剖析，找出其存在的問題和不足，并提出具體的優化建議，不僅可以為企業應用全面預算管理提供有益的借鑒和參考，而且可以為國家相關機構制定政策提供實踐上的支撐，具有重要的現實意義。

　　二、案例背景

　　G公司是一家較早在國內A股上市的以醫藥批發、零售為主業的公司。作為醫藥流通企業，為目標客戶提供專業的醫藥流通服務是G公司的主營業務。公司主要分三個主營業態：北京市場直銷針對北京醫藥市場，為醫療目標客戶提供全品種、全配送醫藥流通服務;全國商務分銷調撥針對全國省市級商業客戶，提供高端品種的醫藥流通服務;公司同時擁有生物制品、疫苗等特殊藥品經營資質，通過國家GSP等資質認證，經營覆蓋全國除港澳臺外的31個省、自治區和直轄市。在經歷了改制上市后的黃金發展期之后，到2011年受到來自內外部因素的共同影響，該公司的發展受到前所未有的挑戰。

　　一方面，日趨激烈的醫藥市場競爭將公司之前的資源優勢、產品優勢消耗殆盡;另一方面，國家醫療衛生體系改革漸入深水區，各種強制性政策的出臺，大大擠壓了醫藥流通環節的盈利空間。公司業績出現了下滑，表現為公司盈利空間大幅下滑，銷售凈利潤率大幅降低，經營活動現金流凈額出現年度負數，資本市場股價一路走弱，市值大幅蒸發。如何深入挖掘全面預算管理作為重要的現代管理手段的有效功能，重新發揮其在優化資源配置，提高企業管理水平積極作用，如何適應外部環境變化，促進公司內部改革，扭轉企業發展的頹勢，引領公司重回健康持續發展軌道，是公司在面臨發展“瓶頸”時期必須面對的挑戰和問題。

　　三、現狀與問題

　　(一)內外部環境

　　2011年之前，G公司內外部環境的悄然變化，在2011年中集中爆發，各種困難使公司陷入發展危機。G公司面臨著嚴峻的外部環境。金融危機影響持續蔓延，國家連年實施適度從緊的宏觀貨幣政策，外部資金形勢趨緊，資金成本高企;國家醫療體制改革進入“深水區”，為緩解“醫患矛盾”而多次強制性出臺的藥品降價政策，極大壓縮了這種醫藥流通企業的盈利空間，傳統業務模式、盈利模式受到嚴峻挑戰;重新啟動的停滯多年的北京地區藥品招標，引發各家競爭對手的激烈競爭，市場份額被重新瓜分，公司在本次招標中損失慘重，以往公司的重點品種丟失殆盡;原公司獨家經銷的業態受政策影響，2007年開始放開，隨著競爭的加劇，公司的該業態經營受到嚴峻的挑戰，市場份額逐步被蠶食;醫藥行業內“供應商扁平化”趨勢日趨明顯，公司擁有的多家大型國外醫藥巨頭(葛蘭素、史克、勃林格殷格翰等)品種代理，經銷權逐步喪失，高毛利品種丟失殆盡。

　　公司整體毛利水平持續下滑。G公司面臨著復雜的內部環境。上級公司和資本市場連年增長的指標壓力和較高期望值與企業成長進入“滯脹期”的矛盾;公司在危機到來之前競爭優勢明顯，長期經營效益較好的情況下，危機意識淡薄，輕視了競爭環境變化給公司發展帶來的巨大風險，掩蓋了公司存在的責權利不清、管理混亂的弊端，面對內外部環境變化，應對不及時或應對不當，加劇公司陷入經營困境;原公司經營管理粗放，資金運營缺乏有效計劃控制，在公司盈利能力逐年顯著下滑的情況下，存在大量高額折扣，對業務人員不合理的高額績效;加之在貨幣從緊的大宏觀環境下，使用大量的融資手段買斷現金流，融資成本居高不下。公司遇到發展瓶頸，對變革提升的迫切需求，以提升企業價值為目標的“價值管理”理念以及“平衡計分卡”的全面績效評價體系的思路，給予了公司重塑全面預算管理體系的動力與信心。

　　完善全面預算頂層設計，架構合理、層次清晰、責權明確，為推進全面預算管理提供了基礎和保障;完善年度預算方案，細化經營預算編制為全面預算編制及執行與控制打下了堅實基礎;逐步建立了運營管理、財務管控、績效評價“三位一體”的全面預算管理體系，以全面預算反映、帶動公司運營管理，以全面預算管理輔助指導績效評價體系，建立起了獨具特色的全面預算管理體系;信息化手段的應用，優化全面預算管理，輔以績效評價，提高了公司管理效率、效益;完整、準確的基礎數據儲備，增強了數據分析的及時性、指導性與針對性。

　　如今公司的管理水平已得到明顯提升，運營效率較之前得到顯著提高，整體經營狀況良好，主要經營、財務指標表現優異。公司已重回良性發展的軌道。當然，面對國家醫療體制改革愈加深入的大環境對傳統醫藥商業的擠壓，以及來自國際、國內市場的同業激烈競爭，如何在企業轉型發展期配套全面提升管理水平，以適應未來建立大型現代企業實現公司跨越式發展的需要，仍須在樹立現代企業管理理念，學習、掌握、合理運用現代管理知識和技術手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上繼續努力。就目前所推進的全面預算管理而言，應在預算信息化和建立價值導向的全面預算管理平臺方面繼續改進。

　　應該說，到目前為止公司所實施的以價值為導向的全面預算管理還只是初步階段，只是完成了公司內部價值鏈某些重點環節的改進。若要實現公司整體內部價值鏈，乃至延伸到公司外部的橫向、縱向價值鏈的改造工作，使得公司整體價值鏈條得以協調、高效的運行，促進公司健康持續發展這樣一個宏偉目標，還有很長的路要走。企業管理實踐與管理科學的發展過程，是一個從實踐到理論、從理論到實踐的相輔相成的、螺旋式上升的過程。G公司在企業發展遇到困難的時候，結合公司現狀，學習和借鑒了科學先進的管理理論,有機地融入管理實踐當中，有效提升了公司的整體管理水平，帶動公司及時走出了困境。通過對G公司案例的研究，可以在實踐中不斷地學習與探索，總結更多的成功管理經驗，為管理科學提供更多理論。

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