本文摘要：當前，我們正處在VUCA大變革時代，不穩定性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)成為企業管理者和創業者必須要面對的難題。 顛覆性變革在各行各業上演，一些如日中天的行業巨頭從巔峰跌落，還有一些曾經引領潮流的行
當前，我們正處在VUCA大變革時代，不穩定性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)成為企業管理者和創業者必須要面對的難題。 顛覆性變革在各行各業上演，一些如日中天的行業巨頭從巔峰跌落，還有一些曾經引領潮流的行業領先企業也風光不再，正在遭遇哈佛商學院克里斯滕森教授所說的“創新者的窘境”，而另一些新銳企業或產品卻依靠創新快速異軍突起。 這些不同行業、不同技術層次、不同起點的企業能夠快速逆襲靠的是什么? 有什么規律可循?
以往如果某地一個農民向銀行申請貸款8萬元，從提交申請到拿到貸款可能需要兩個星期甚至更長時間，因為需要人工審核，還需要抵押一些資產。 而現在，如果在螞蟻金服旗下的浙江網商銀行申請8萬元貸款，只要花3分鐘在線提交申請，1秒鐘就可以放貸，整個過程0人工干預，并且不需要抵押。 這是傳統銀行目前很難做到的; 2013年起步的微信支付，依靠近年來微信的巨大流量、“搶紅包”的社會化營銷方式等，在短短6年時間里月活用戶數突破8億(截止2019年底)，超過了2004年起步的支付寶。 此外，小米、今日頭條、拼多多、海康威視等都在通過創新快速崛起。
創新者的逆襲
在哈佛商學院克里斯滕森教授的顛覆式創新(disruptive Innovation)理論基礎上，我進一步拓展，開發了創新逆襲矩陣(又叫顛覆式創新矩陣)，以此試圖揭示這些創新逆襲企業背后的規律。
研究發現，近年來這些創新者的逆襲，無一例外都沒有以巨頭的方式挑戰巨頭，即沒有在主流市場用成熟、主流技術和行業巨頭硬碰硬地打，而是另辟蹊徑，以與主流市場不同的顛覆性技術、顛覆性商業模式或顛覆式用戶體驗三種基本方式去創新逆襲。 此外，市場切入點也與在位企業不一樣，根據不同的難易程度從不同的市場切入。
具體來說，根據難易程度選擇逆襲的方式：
(1)另辟蹊徑的技術創新。 技術方面另辟蹊徑，包括采用突破性技術(radical/breakthrough technology)和破壞性技術(又稱顛覆性技術，disruptive technology)兩種不連續性技術。 突破性技術是導致產品性能主要指標發生成倍或數十倍躍遷，能夠影響行業格局、競爭態勢，甚至導致行業重新洗牌的一類技術。 例如5G可提供高達 10Gbps 的峰值數據下載速率，而4G 的峰值速率大概為 100Mbps，速度提升 100 倍; 而根據克里斯滕森教授定義，破壞性技術并不是強調技術性能比主流更好，或面向原有主流市場。
而是另辟蹊徑，基于夠用技術(good enough technology)原則，以占領低端或新市場為突破口，最終引起部分替代或顛覆現存主流市場產品或服務的一類不連續技術。 例如基于ARM架構的高通芯片剛開始進入當時還是非主流的智能手機市場，并不比基于主流X86架構的Intel速度更快，但是滿足了智能手機新用戶的功耗低、成本更低的新需求，因此快速逆襲，搶占了大部分移動芯片新市場; 近年來，來自成都的創業公司極米，并沒有在已經成熟的主流LED電視領域和長虹、康佳、創維等家電巨頭爭奪市場，而是憑借激光無屏電視和互聯網投影電視新品類、新技術異軍突起，成為這一新品類的頭部企業。
(2)另辟蹊徑的商業模式。 創新逆襲并不一定非要掌握核心技術或具有突出技術優勢，尤其是在起步階段。 綜觀國內一些在起步時并沒有核心技術優勢的新進入者，如小米公司，在剛起步的幾年里主要是依靠開辟互聯網手機的商業模式創新而異軍突起; 拼多多，同樣做網上購物，在淘寶、京東已經占領大多數一二三線城市市場的情況下，另辟蹊徑，采取農村包圍城市的戰略，聚焦淘寶、京東尚未深入的廣大四五六線城市和鄉鎮，即所謂的“下沉市場”，用“拼著買、更省錢”的社交電商的商業模式，在短短4年時間里積累5億多用戶。 現在已經成為僅次于天貓淘寶和京東的第三大電商平臺。
(3)另辟蹊徑的用戶體驗。 在剛起步階段，很多企業可能暫時還沒有獨特的技術優勢，也沒有差異化的商業模式，但如果可以把用戶體驗做得明顯比競爭對手更好，仍然有機會創新逆襲。 如同樣是賣數碼產品和家電，京東為何能在十多年里逆襲蘇寧? 除了線上與線下的商業模式不同外，還有一個重要因素是用戶體驗。 京東通過建立自營物流，使用戶前一天晚上下單、第二天早上就能在家收貨，極大提升了用戶體驗，京東也因此在電商領域收獲忠實的用戶群體。
根據最初的市場切入點及難易程度，企業要想創新逆襲，可以考慮：
(1)從低端/邊緣市場切入。 如吉利汽車最初主打3、4萬元起步的“老百姓買得起的車”，當時主流的跨國車企并不屑于做這塊利潤很薄的低端市場，在依靠低端市場解決了生存問題后，吉利不斷進行產品升級迭代，并于2010年收購了沃爾沃汽車，實現了巨大飛躍，在主流市場與跨國公司展開競爭。
(2)開辟全新的市場、建立新的品類。 如非洲手機之王傳音，很早就避開國內的激烈競爭而在非洲開辟了全新的市場，深耕非洲市場的本地化體驗(如大喇叭、四卡四待、美黑拍照等特色功能)而異軍突起。 此外，九陽豆漿機最先開辟了家用豆漿機的新市場，大疆開辟了消費級無人機的新市場，王老吉開辟了罐裝涼茶的新市場，
(3)先切入高端市場，建立品牌和口碑后，再向更廣大的中端市場滲透。 特斯拉電動車最初做的是售價十幾萬美金的Roadster豪華電動跑車，在高端、小眾市場建立口碑和聲譽。 隨后，特斯拉近年來陸續推出ModelS(10萬美金級別)、Model 3(3-5萬美金級別)等車型，逐漸進入中端主流市場。
因此，新創企業如要創新逆襲，我們的建議是：不要以巨頭的方式去挑戰巨頭，必須另辟蹊徑。 與其更好，不如不同。
支撐創新逆襲的兩大創新法則
創新法則一：精益戰略
在VUCA變革時代，黑天鵝層出不窮，企業很難準確預測五年乃至十年后發生的事情。 因此，我們建議在變革時代，企業不妨采取小步快跑、快速迭代的精益戰略。 正如微信之父張小龍所言，“互聯網時代最大的變化是不確定性嚴重壓倒確定性變成社會常態。 互聯網時代沒有人告訴你需要什么，這就是現在做產品最大的痛點。 我永遠不知道微信6個月后是什么樣的。 今天發布產品的1.0版本，不是為了把這些功能全部做完。 產品一旦發布上線，馬上丟給目標用戶，聽取他們的反饋，所有的反饋意見會收集上來，作為2.0版本的輸入。 ”
順豐嘿客建立于2014年O2O熱潮興起之時，旨在借此建立起“線上+線下+物流”的閉環商業模式，從而“肥水不流外人田”。 商業邏輯假設聽起來似乎沒有問題，但操之過急，還沒小范圍充分低成本驗證一下這個商業假設是否真的行得通，就在一年內開了近3000家店，因運營不利以失敗告終。 2015年，順豐嘿客改成了順豐家，但依然沒有扭轉局面。 據順豐借殼上市的鼎泰新材披露的財報數據顯示，順豐“已剝離業務商業板塊”自2013年至2015年虧損累計16.06億元，“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。
創新法則二：一企兩制——建立二元性組織
哈佛商學院教授邁克爾·塔什曼(MichaelL. Tushman)認為，當一個公司非常強大的時候，以往成功的經驗反而會埋下失敗的種子。 企業要在不斷變化的環境中持續成長，關鍵是建立起二元性的組織架構，既要確保現有主營業務的持續成長，同時又能夠培育未來可能有顛覆性的新興業務。
當然，對一個企業來說同時保持兩種文化、兩種組織結構、兩種體制，是非常不容易的。 結合二元性組織、顛覆式創新理論，總結近年來國內外大量企業成功失敗的經驗教訓，本文提出“一企兩制”的解決方案具體建議是：
物理隔離：讓肩負探索未來可能有顛覆性的新興業務的創新小團隊搬離公司總部。 例如當年陳航(無招)帶領的團隊最初在阿里總部做旨在挑戰微信的即時通訊產品——來往，但這次挑戰以失敗告終。 阿里濃厚的電商文化基因對主打社交的來往其實有束縛作用，來往團隊在阿里內部也是被邊緣化的。
后來來往項目失敗后陳航帶領剩下的6名“死不悔改”的兄弟，主動申請離開阿里總部，來到了阿里最早的創業福地——湖畔花園，經過深入調研，開始探索轉型做企業端即時通訊應用——釘釘，反而更加放開了手腳、越做越順利，后來隊伍壯大了又搬到另外的的場地。 特區政策：創新小團隊在遠離總部的新的物理空間以不同于總部的新的管理運營模式、機制去做全新的業務。 對創新小團隊可采取合伙人機制，運用股權激勵等手段，充分調動團隊積極性;
自負盈虧：剛開始啟動時可以提供部分資源和資金，但應盡快讓創新小團隊具備自我造血和自負盈虧能力，盡可能避免或減少對總部的依賴，可以“為五萬元訂單而歡呼”，更加具有狼性;
海康威視是“一企兩制，打造二元性組織”的典型案例。 海康威視成立于2001年，脫胎于原中國電子科技集團第52研究所，是央企背景的高科技企業。 2019年海康威視實現576.6億營收、凈利潤約124億，已經連續多年成為國際安防行業龍頭企業。 從2015年開始，在行業增長趨緩的背景下，海康威視居安思危，大膽改革，在確保安防視主營業務持續增長的前提下積極探索面向未來的顛覆性創新業務，設立了創新業務跟投平臺，探索出了“一企兩制”為特色的國有企業內部創業的新模式，通過合理的激勵機制創新使國企員工從打工者轉變為“合伙人”，這極大激發了核心員工和骨干的創新積極性和主動性，并且很大程度上克服了大企業病、創新活力不足等弊端。
企業管理論文范例：關于新形勢下企業經濟管理創新的研究
近年來螢石(以智能家居為核心)、海康機器人、海康汽車電子、海康智慧存儲、海康微影、海康消防等創新業務逐步打開局面，發展勢頭強勁。 其中螢石智能家居業務2019年銷售收入25.92億元。 值得一提的是，海康威視的這些不同于原2B安防主業的創新業務也都是在與總部隔離的場地辦公、自負盈虧的，這樣讓創新業務更加放開手腳、以更大狼性提升了市場競爭力。 海康威視既有國企定力，又有民企活力的“一企兩制”值得國企改革創新和其他企業激活內部創新創業活力參考借鑒。
作者：鄭剛
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