國企人力資源戰略改革轉型的思考與實踐

　　摘要：在國企改革的這個大環境中，人力資源管理體系在國有企業成長中的重要地位逐漸暴露出來。我們可以從三個方面來進行探索，首先要明確為什么要探索我國國企在人資管理方面的工作，即完善我國國企人資管理體系的必要性。其次要弄清楚目前我國國企在健全人資管理體系方面的不足之處。本文對國企人力資源戰略改革轉型的思考與實踐進行分析，以供參考。

　　關鍵詞：人力資源;戰略改革;思考

　　引言

　　新形勢下對國有企業人力資源管理進行探索既是時代發展的要求，又是促進國有企業發展，使國有企業在國內市場和國際市場占據優勢的必然要求。我國國企要想保持快速穩定的前進趨勢，就要全面認識我國國企在人力資源管理上的不足，根據新形勢的發展變化，完善我國國企的人資管理體系，使我國國企在新形勢下也能夠克服困難，穩步發展。

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　　1探索國有企業人力資源的必要性

　　促進國有企業經濟發展。新形勢下，中國國有企業要想在國內和國際市場占據主導地位，就必須適應這一大環境下國有企業改革的發展趨勢。中國國有企業改革的要素之一是完善國有企業人力資源管理制度。全面的人力資源管理制度對中國國有企業經濟的貢獻主要表現在以下幾個方面:第一，中國國有企業內部人員的價值較大。根據馬克思的殘余價值理論，公司的殘余價值是由工人創造的充分利用人員價值可以為中國國有企業帶來最大的剩馀價值，使中國國有企業在國內外經濟市場競爭中處于有利地位。二是為我國國有企業的成長提供良好穩定的國內環境穩定的內部環境對企業的發展尤為重要通過合理的企業人員規劃和適當的激勵措施，企業能夠有一個統一和諧的內部環境，使國有企業能夠專注于無憂發展。最后，全面的人力資本管理制度可以為我國國有企業的發展提供有力的支持。

　　2我國國有企業人力資源管理的現狀

　　使人力資源管理總計劃保持在計劃階段而不付諸實施，是中國一些國有企業人力資源管理的另一個明顯缺陷。國有企業一般都有詳細的人力資源管理戰略，但不足之處在于這些戰略沒有得到實際執行，戰略目標也沒有適用于個人和相關部門，從而妨礙了管理制度的改善人力資源管理計劃不可能十全十美，任何人力資源管理計劃都有問題。為了構建全面的人力資源管理體系，我國有企業必須將紙質計劃轉化為日常實際活動，將相關人力資源管理計劃與本企業的實際活動相結合，以確保人力資源管理體系能夠從我們的增長中獲得最大效益。

　　3新時代國企人力資源管理改革的優化路徑

　　3.1樹立正確的人力資源觀

　　以進一步優化國企人力資源管理工作為目的，國有企業首先在思想觀念上進行轉變，即要明確出合適的人力資源觀。詳細來講，便是要有開放性的人才觀，主動尋找優秀人才，通過培訓、外聘專家講座等方式尋找先進化的人力資源管理經驗。其一，一些國有企業所使用的是傳統化的人力資源管理模式，此種方式不利于國企的整體發展，會造成人崗匹配度不高、人才流失等狀況。其二，管理層方面也需確定出人力資源管理制度方面對應的職責，減少工作當中出現的推脫狀況，確保內部職工及管理層均有相對明確化的責任意識。除此之外，還需多面向干部、職工等開展培訓，在學習的基礎上提升其職業素養，讓其更好地為企業發展奉獻力量。其三，關于人力資源制度方面的構建，不可僅關注某個部門或是小的范圍，而是應關注企業整體，努力達成人力、財力、物力各方面的統一。

　　3.2完善激勵制度，提高員工晉升靈活性

　　對于人力資源管理制度來講，設立的主要目標即是借助相關激勵手段，提升職工工作熱情。首先，可暢通員工的晉升渠道。針對企業內部的空缺崗位，可使用競聘上崗的方式，替代之前的任命手段，進而使用干部員工績效考核制度，提升員工的工作熱情。納入績效考核機制，針對一般職工予以周期績效考核，處于墊底的職工對其予以反向激勵，同時還可設計相應的末位淘汰機制;針對基層領導干部，統一使用任務目標考核辦法，開展多層次年度考核和任期內考核，針對無法完成目標的干部予以免職、降職;除此之外，還可設定層次多樣、手段豐富的薪資激勵體系。以制度建設方式搭建起崗位、業績與績效互相掛鉤的多層次化薪酬管理體系。比如對于企業內部，全部崗位均可使用周期性考核辦法，依據月度、季度以及年度考核內容，讓基層干部發揮相應的考核權力，促使人力資源管理可以按照績效狀況進行區別化薪酬的發放。除此之外，還可提升考核性收入在工資內部的占比，讓工作努力、付出較多的員工得到更高的收入，在良性競爭的基礎上提升員工工作效率，達到企業、員工雙贏的目標。

　　3.3通過科學的薪酬機制引導員工行為

　　薪酬和績效成為國資國企人力資源管理的兩個重要職能，也是保證國資國企在改革條件下提升管理質量的途徑。國資國企要建設科學的薪酬機制，將職工薪酬的一部分結合崗位性質作用在激勵中，確保薪酬體系具備一致性，對于相同的崗位管理，應基于評價統一性原則，保證每個員工的付出與收獲的對等性，為員工提供公正的競爭平臺，增強職工思維潛能的挖掘效果。需要注意的是，完善績效考核體系，不僅要思考職工自身的專業技能與崗位能力，還要思考職工敬業精神與認知水平，在考核結束后，結合考核信息數據進行操作，以此為基礎引導職工強化自身工作能力，構建完整的考核閉環，推動人力資源管理工作開展。需要注意的是，薪酬機制的完善要建立在崗位編制基礎上，貫徹自身一致性、內部一致性和外部一致性的理念，以相同的標準評價所有崗位，全面發揮薪酬機制對人力資源管理產生的作用，保證企業職工更多地為國資國企發展帶來經濟效益。

　　3.4建立員工產權機制

　　員工的產權激勵機制就是員工持股，主要是指通過讓職工持有企業的股票以及期權，使他們獲得激勵，通常情況下公司除了承擔高風險以外，還應該讓所有的員工和公司一起分擔風險，且必須共享利益，使得員工持有公司的股份，不僅使員工成為經營者，還是所有者，職工持股由企業內部的員工出資認購公司的一些股權，然后委托給員工持股會來管理運作，使得員工以獨立的法人身份出現。首先，讓員工分擔公司的一些風險;讓優秀的員工分享公司的成功;同時還要獎勵一直為公司做出貢獻的員工，激勵他們持續為股東創造更多價值。其次，要不斷地吸納人才，科學使用人才，提高企業的核心競爭力，員工持股是他們參與公司管理的渠道，在參與的管理過程當中可以分享決策權，并賦予他們一種責任感，同時激發他們做出正確的決策，積極主動的和其他部門的員工一起商議，通過建立團隊進行解決共同影響員工的問題。此外員工參與管理的時候，承擔著解決公司問題的責任，對于工作要進行反饋，并且對反饋的情況進行評價，這樣可以提高員工對工作的滿意度。

　　結束語

　　經過改革，企業下屬單位縮減五個，組織機構更加扁平化、管理鏈條進一步縮短，管理效能得到進一步釋放;同時，業務定位也更加清晰，“主業強化、副業延伸、高效管控”模式更加清晰。企業將逐步擺脫規模擴展這一較為粗放的發展模式，實現高質量發展;逐步實現單一工程建造提供商向“工程+服務”提供商轉變、常規淺水業務向“常規+深水”業務轉變、傳統工程業務向“傳統+LNG等清潔能源”轉變、產品新建向“新建+產品改建”轉變。

　　參考文獻

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　　作者：王健

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