本文摘要：成本管控工作貫穿工程建設的全過程，高工論文發現電力施工企業在施工階段的成本管理工作至關重要。進行全面成本管理，過程控制，點滴節約，大力挖掘采購、分包、簽證、結算、付款以及臨建費、管理費、直接費、其它直接費的降低空間。優化管理流程，提高管理
成本管控工作貫穿工程建設的全過程，高工論文發現電力施工企業在施工階段的成本管理工作至關重要。進行全面成本管理，過程控制，點滴節約，大力挖掘采購、分包、簽證、結算、付款以及臨建費、管理費、直接費、其它直接費的降低空間。優化管理流程，提高管理效率，降低管理費用。合理確定工程造價，并對造價進行一系列行之有效地控制，才能提高電力施工企業的經營效益，使企業不斷地發展壯大，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
《四川電力技術》(雙月刊)創刊于1978年，由四川省電機工程學會和四川電力試驗研究院聯合主辦。期刊重點是圍繞電力工業發展中亟待解決的問題，緊跟國內外電力科技前沿，反映最新科研成果和技術革新。期刊入編《中國核心期刊(遴選)數據庫》、《萬方數據數字化期刊網入網期刊》、《中國期刊網入編期刊》、《北極星》網站等。
摘 要：成本管理與控制是企業以一定時期內預先建立的成本管控目標為依據，由成本管控主體在其職權范圍內，在生產耗費和成本管控的過程當中，對各種影響條件和因素采取的一系列的調節和預防措施，從而保證企業成本管控目標得以實現�；诖耍瑥氖┕ず贤芾�、施工組織設計管理、施工人員的管理、施工材料的管理、索賠管理等方面，對電力施工企業的成本管控進行探討，以期推動電力施工企業適應市場競爭，進一步提高經濟效益。
關鍵詞：電力施工企業;成本管控;經濟效益
經濟的快速發展，帶動了電力企業的飛猛發展，隨著物價的上漲，生產成本不斷升高，電力企業的成本管控工作面臨著新的挑戰。因此，電力施工企業要加強對企業成本的管控以適應市場競爭，對提高電力企業的經濟效益有著重要的意義。電力施工企業要想有效益，那就要靠管理。根據從事工程造價多年的經歷，擬從以下幾個方面淺談施工企業工程造價的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和協調的依據，也是經濟的法律手段。施工合同以法律的形式明確企業在工程承包中的權利和義務，是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。施工企業應設立專門的合同管理人員，合同管理人員不僅要對合同業務熟悉，而且要反復地斟酌合同條款，不造成經濟損失，也不影響企業的信譽。同時企業的決策層、執行層也應重視合同管理，認真學習國家的法律和法規，掌握業務知識。對于現場施工的管理人員更應認真學習合同，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。分包合同合理劃分標段，盡量避免和減少標段交叉和銜接中的矛盾，積極借鑒以往成功的分包模式并探討新的分包模式。在綜合考察的基礎上引進新的分包單位，利用良性競爭降低分包價格。
2 施工組織設計管理
施工組織設計是用以指導施工準備乃至施工全過程的技術經濟文件，其內容視工程的性質、規模、結構、施工復雜程度、工期要求和建設地區的自然經濟條件不同而不同，一份好的施工組織設計能指導項目合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要，采用的施工方案不同，所需的費用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前應組織包括技術、質量、施工、機械、材料、勞力等相關人員，共同研究編制施工組織設計，在施工過程中針對工程實際情況編制相應的施工方案，反復斟酌，優化方案，更為重要的是在施工過程中應嚴格按所選擇的施工設計或施工方案組織實施。
3 施工人員的管理
從項目內部管理看，項目管理人員經濟觀念不強，搞技術的只負責分工技術和質量，搞施工的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的進場點驗工作，搞預算的只負責預決算工作，表面上職責分工明確，各盡其職，但這些分工不約而同地回避了成本管理這一核心。因此要樹立全員經濟意識，充分調動項目領導層的責任心和積極性，在抓好工程質量的同時控制好工程成本，并協調好項目內部管理人員，對施工人員，不僅要搞好生產進度，嚴格按圖及規范施工，嚴把質量關，盡量減少因質量問題而造成的返工或返修所帶來的經濟損失，同時對施工過程耗用的工、料和其他費用認真把關，對增減或更改項目要做好現場簽證;對于預算人員，應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等，還應配合項目經理落實現場簽證，并根據施工進度及有關定額計算好下一階段的材料、人工、機械設備需用量，為材料的購置、人工、機械設備的安排提供依據。此外，作為預算人員，應認真研究施工合同，熟悉相關定額，按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算，為竣工結算做好準備。
4 施工材料的管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%，因此在安裝工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料要進行貨源的調查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結合點。對施工材料的管理應該做到以下幾個方面。
(1)對主要的裝置性材料采用公開招標的方式進行工程材料的采購。[3]由公司的決策層會同公司的管理層一起對工程材料的采購進行公開招標。對分包商的資質、材料的價格進行協商討論，經過反復磋商，最終確定材料的供貨商及供貨價格。
(2)組織材料合理進出場。根據施工進度和材料計劃，確定材料的進出場時間。進場太早，要早付款給材料商，減少公司的流動資金，也增加材料的二次搬運費;進場晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
(3)實行限額領料制度。依據施工圖紙以及國家或地區定額管理部門測定的標準，確定材料數量。根據此數量進行材料的采購、收料以及領料。可以控制收發料過程中的材料縮水現象，而且使材料得到更合理效地使用。
(4)措施用材料管理。制定《措施用材料管理辦法》，規范措施性材料預算計劃及管理的流程，加強措施性材料使用的管理，減少資金占用，加大措施用材料的周轉次數，提高利用率。
5 索賠管理
尋求合同內施工項目的索賠以及合同外的施工項目的再開發成為履行合同期間企業的又一主要工作，主要表現為：
(1)現場簽證管理。在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，工程承發包雙方在執行合同中需要修改變動的部分，需經雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現場簽證，以利于今后的結算工作。
(2)索賠管理。索賠顧名思義，就是甲方或乙方權益受到侵犯時，超出或改變施工合同約定內容，向對方要求對自己失去權益所做的經濟賠償或工期等其他方面的補償。工程索賠分為費用索賠、工期索賠。其中，費用索賠是重點。工期索賠只是要求業主方對施工方工期的合理順延，這只能使施工企業工期得到補償，但是，由此造成的工期損失只能通過費用補償來實現。
當前施工合同可以說非�？量�，幾乎把可以索賠的項目都包含在了風險費中，對承包單位十分不利。但不是一點索賠點都沒有，我們應該靈活應對，以下方面要特別關注：(1)發包人未能履行義務，而由承包方完成的，例如臨建地基礎處理，廠內水、電、路、通訊等設施：(2)發包人應按約定的時間和要求供應圖紙、材料和設備，造成承包方停窩工：(3)一周內非項目部原因停水、停電、停氣累計超過24小時造成的停窩工;(4)圖紙與初設不符項目;(5)發包方及監理工程師要求的合同以外的工作;(6)由于發單漏項部分;(7)發包方及監理認可的重大技術措施;(8)材料代換、工藝要求比初設提高的部分。應該說索賠工作是全部竣工結算的內容之一，施工企業應當重視索賠的理論和方法。當工程施工中，出現合同內容之外的自然因素、社會因素引起工程發生事故或拖延工期等，施工企業應及時收集文字依據，認真分析，提出索賠報告，追補損失。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象，是一種以合同和法律為依據、合情合理的簽證認可行為，是現代工程承包中不可避免的事情。因此，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。
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