本文摘要：今年以來，在新冠肺炎疫情影響仍在持續、經濟全球化遭遇挫折的大環境下，中國經濟要加快形成以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進的新發展格局，已成為社會普遍共識。 為在新一輪調整變革中占領先機，企業需要在戰略、組織、生產、經營等諸多方面的加
今年以來，在新冠肺炎疫情影響仍在持續、經濟全球化遭遇挫折的大環境下，中國經濟要加快形成以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進的新發展格局，已成為社會普遍共識。 為在新一輪調整變革中占領先機，企業需要在戰略、組織、生產、經營等諸多方面的加快調整步伐，這也給企業數字化轉型帶來了新的問題。
一、后疫情時代下企業數字化轉型的新挑戰
2020年，新冠肺炎疫情給全球經濟帶來深遠影響，各國正從疫情中逐步復工復產。 在此過程中，企業面臨的不確定性問題有很多，來自政策調整、需求變化、市場競爭等多個方面，來自資源配置、生產協作、產業創新等多個環節，來自合作方、競爭對手以及用戶等多個主體。 如何有效應對這些不確定性問題，對企業數字化轉型提出了更高要求。
市場需求不確定性增加
受疫情蔓延的影響，全球市場信心受挫，需求呈現整體萎縮態勢，短期的剛性需求受影響較小，長期的基礎需求則快速下降。 此外，由于各個國家和地區疫情發展的階段各不相同，國際市場需求波動存在極大不確定性。 這就要求企業的生產模式從以生產為中心向以消費為中心轉變，從大規模標準化生產向大規模個性化定制轉變。
要素流通不確定性增加
受世界各國疫情防控措施的限制，國際物流運輸受到嚴重影響，原本平穩運行的全球供應體系受到沖擊，各國生產所需的上游原材料、中下游成品供給不穩定性增大。 在疫情依然較為嚴重的國家和地區，企業“復工難”“用工荒”現象突出。 此外，部分企業受疫情影響營收有較大損失，貸款不能及時清還，人員工資負擔較重，面臨資金鏈緊張的問題。
產業協作不確定性增加
在經濟全球化的今天，國際產業分工日益細化，不同國家和區域之間的產業協作愈加緊密，逐漸形成了以美歐作為研發中心和消費市場、東亞作為生產基地和制造中心、中東和拉美作為能源和資源輸出地的“大三角循環”格局。 然而，逆全球化的思潮在一些國家抬頭，長期以來基于分工的國際市場格局不斷遭受沖擊，區域與區域、行業與行業、企業與企業之間的競爭與合作關系日趨復雜，增加了產業協作的難度。
二、雙循環格局下企業數字化轉型的新方向
為了應對世界經濟發展中的不確定性問題，我國正在探索構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局。 在此過程中，企業必須順應新形勢，充分發揮新一代信息技術的創新引領作用，通過數字化轉型實現資源配置方式、產業創新體系、生產運行方式、組織管理模式的根本性變革。
資源配置更加網絡化
為了在雙循環格局下進一步提升資源配置效率，企業需要通過數字化轉型實現數據自由流動，以信息流帶動技術流、資金流、人才流、物資流，不斷突破地域、組織、技術的邊界，促進資源配置從單點優化向多點優化演進，從局部優化向全局優化演進，從靜態優化向動態優化演進，全面提升要素流通效率和水平。 例如，中國聯通通過構建數智產融平臺，實現政府主管部門、國有政策性融資擔保公司、平臺運營主體、銀行等機構共享中小企業信用信息，形成以大數據為決策要素的擔保機制和企業信用評估能力，從而保障信貸資金精準參與中小企業信用貸款。
研發創新更加協同化
為了在雙循環格局下進一步提升研發協同效率，企業需要通過數字化轉型，構建基于互聯網的多方參與、深度互動、快速迭代的創新生態，重構產業知識的復用、共享和價值再造體系，使得研發創新在時間和空間上交叉、重組和優化，促使創新活動更加協同化、便捷化和高效化。 例如中國商飛依托新一代信息技術構建跨領域多主體全球化的協同創新網絡，推動近150個一級供應商之間進行數據交互，實現基于統一數據源的設計、制造、供應一體化協同。
生產方式更加智能化
為了在雙循環格局下進一步提升生產制造效率，企業需要通過數字化轉型，構建智能化、柔性化、綠色化的生產方式，促進企業內部以及企業間研發設計、生產制造、營銷管理各業務系統的無縫銜接和綜合集成，提高生產制造的準確度、靈活度、精細度。
例如華為經過十幾年探索，數字化轉型已在研發、銷售、供應、服務、財經等領域全面落地，支撐了華為全球業務高速發展，積累了寶貴實踐經驗。 當前，華為運維支撐了全球200多個數據中心、5萬多個機柜、30萬臺服務器、1000+PB的數據、百萬級VM和多個異構云環境，800多項業務的正常運轉，人機維護比達到1:8000。
寶鋼集團通過建設面向鋼鐵行業設備遠程運維的工業互聯網平臺，促進設備維修從被動處理到主動管控、從單一數據專項分析到大數據綜合分析、從基于經驗的預防性維修到基于數據的預測性維修、從單純反饋設備狀態到提供整體解決方案的四個轉變，從而實現設備運維成本降低5%以上、檢修作業效率提升10%以上、設備整體效率提升5%以上、備件使用效率提升10%。
組織管理更加柔性化
為了在雙循環格局下進一步提升組織管理效率，企業需要通過數字化轉型，推進組織形態、流程、機制、主體深刻變革，破除企業自上而下垂直高聳的管理架構，快速響應市場需求和應對環境變化，打破企業組織邊界，構建資源共享、價值共創、風險共擔的組織形態。
例如，海爾集團通過構建基于平臺的“人單合一”管理模式，從企業、員工和用戶三個維度對集團進行戰略重構和組織變革，促進企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，實現企業、各類資源和用戶零距離交互、體驗迭代和價值共創，形成了家電、機械、模具、服裝、電子、建陶等多個行業生態。
三、雙循環格局下企業數字化轉型的新選擇
在適應雙循環格局新形勢的過程中，企業需要持續強化數字化轉型發展戰略，通過技術改造、業務云化、業務創新和組織變革，加快研發、生產、管理、服務等關鍵環節的數字化轉型進程。
加大數字改造
夯實企業數字化發展基礎，加快互聯網、大數據、人工智能、區塊鏈、數字孿生等新技術應用，推動企業內部各類網絡、控制系統、管理軟件和數據平臺的集成，加強先進過程控制和制造執行系統的全面部署和優化升級，實現研發、制造、管理、營銷等制造要素的數字化、在線化、網絡化，實現生產制造全流程的無縫銜接、信息共享和業務協同，提升生產過程全面感知、設備互聯、數據集成、智能管控水平。
加快業務云化
依托互聯網平臺，加快研發設計、生產制造、經營管理等核心業務系統云端遷移，降低硬件、軟件、部署、運營等成本。 加快高耗能、高風險、高價值、通用性強的產品和設備上云，提高產品和設備運行效率和可靠性，降低資源能源消耗和維修成本。 加快云上集成優化，實現人、設備、技術、資本等要素在線匯聚和開放共享，實現橫向集成、縱向集成和端到端集成，深化物資調配、供需對接和產業協作。
創新商業模式
打通消費與生產、供應與制造、產品與服務間的數據流和業務流，構建數據驅動的商業運行邏輯，培育在線化辦公、數字化管理、智能化生產、網絡化協同、個性化定制等新模式，促進全鏈條業務協同優化與創新，打造新型市場競爭能力。 構建面向產品全生命周期的研發、生產和服務體系，通過監測、整理和分析產品使用過程中的數據，發展在線監測、故障診斷、遠程運維、預測性維護等新型產品服務，提升產品服務的附加值。
數字化論文范例：人力資源數字化轉型的實踐與探索
推動組織變革
建立扁平化、平臺化的新型組織架構，推動企業從“科層制”向“自組織”轉變，創新責權利一體的組織管理新模式。 變革勞資關系和雇傭關系，鼓勵內部員工憑借知識、勞動等人力資本入股企業，鼓勵上下游企業、供應商、消費者、創客、內部員工等成為企業合伙人。 建立創新激勵機制，在開發新產品、開設新業務、開辟新市場方面加大獎勵力度，實現創新成果分享、利益分成。
作者：姚磊
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