戰略管理會計的特征以及內容構成

　　這篇會計師職稱論文投稿發表了戰略管理會計的特征以及內容構成，戰略管理會計不同于傳統會計，戰略管理會計根據企業的環境可以及時調整戰略目標，論文介紹了戰略管理會計的知識體系和理論觀點，從而實現價值最大化、維持長久競爭優勢的戰略目標。

　　關鍵詞：會計師職稱論文投稿,戰略管理會計,戰略成本管理,戰略業績評價

　　1戰略管理會計的概念

　　1981年，英國學者Simmonds首次提出了戰略管理會計(strategicmanagementaccounting，以下簡稱SMA)的概念，他將其定義為：“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行分析，對戰略決策進行實施和實時監控”。在以后的研究中，Simmonds又逐步將研究視角轉向成本管理，并提出將低成本戰略應用于戰略管理會計體系的理念。隨著西方學者對戰略管理會計理念的提出，戰略管理會計這一概念也受到我國學者的廣泛關注;1997年，我國學者王化成和楊景巖根據國外的研究成果，結合國內管理會計理論的發展狀態，提出將成本管理、風險管理、經營投資管理、人本管理等方面統籌納入戰略管理會計知識體系的理論觀點。

　　2戰略管理會計的特征

　　2.1外向型

　　隨著全球性競爭態勢愈演愈烈，傳統的管理會計已無法適應現代企業在經濟大環境中的戰略要求，較之傳統管理會計，戰略管理會計提供了一種外向型的會計信息服務系統，將研究視角更多的投入到政治制度、經濟市場、自然環境等外部環境的變化中，并將企業客戶及競爭者納入評價體系，收集、分析評價各類競爭對手的戰略信息;通過對企業所處的內外部環境進行綜合透視，使管理者能夠由此及彼、由表及里分析研究企業的競爭優勢，改善競爭地位。

　　2.2全面性

　　與傳統管理會計相比，戰略管理會計在內容及方法運用上都更加全面和完整。從其關注的對象看，戰略管理會計不僅關注企業的內部環境，還將經濟政策、法律制度、社會人文等外部環境考慮在內;從其內容上看，戰略管理會計主要包括成本管理、投融資管理、人力資源管理、內部控制和業績評價等方面，基本上涵蓋了企業生產經營的各個環節;從其應用的方法體系上看，作業成本法、價值鏈法、生命周期法、平衡記分卡、預算管理等均是戰略管理會計應用時常見的幾種方法;從以上概括可以看出，戰略管理會計具有全面性和綜合性的特點，通過對各種信息、方法的科學整合、綜合運用，指導企業經營者進行更科學的戰略決策。

　　2.3動態性

　　戰略管理會計要求企業在關注內部信息的同時，更多地將研究視角投向外部市場，根據競爭對手的財務狀況、市場占有率等信息及時調整戰略目標，極大提高了戰略決策的動態性和靈活性;同時，隨著科學技術的不斷進步，信息化水平越來越高，戰略管理會計信息系統也越來越多的應用于企業實踐，從而能夠為企業進行生產管理、經營投資、成本控制、績效考核及時提供各種信息，提高了各部門的工作效率;各種信息數據的及時更新也提高了戰略決策、戰略評價的準確性。

　　2.4長期性

　　戰略管理會計特別強調站在長遠性和全局性的角度看待企業的競爭發展，以實現企業健康可持續發展為戰略目標，而不是僅僅局限于追求企業在某一會計期間的利潤最大化;從戰略性的新高度提供了所有與企業發展戰略相關和可靠的信息。從長遠發展的角度來看，戰略管理會計克服了短期化和簡單化等缺陷所在，在提供所有與企業競爭戰略相關和可靠信息的過程中，采取了基于自由現金流的長期投資決策和經營決策模型，體現了培養企業長期競爭力和獲得整體戰略利益最大化的要求所在。

　　3戰略管理會計的內容構成

　　3.1戰略管理會計信息系統

　　戰略管理會計信息系統是信息化水平高度發展的產物，是戰略管理會計理論與管理信息系統的結合;與傳統信息管理系統不同的是，戰略管理會計信息系統圍繞企業的戰略目標進行數據的收集、分析和處理，它強調對競爭對手、供應商、客戶需求的財務及非財務信息的綜合收集，為企業建立了一個全面、動態、系統的戰略信息數據庫，為決策者的戰略預測、決策、規劃和控制提供信息和技術支持;同時，戰略管理會計信息系統將成本管理、投融資管理、人力資源管理、內部控制、業績評價等模塊一并納入管理系統，有利于實現各類戰略信息的有效對接。

　　3.2戰略人力資源管理

　　戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標來進行相關人力資源管理活動的規劃和配置，要求企業應從戰略的角度完善人力資源組織系統的設計與實施，以實現維持企業長久競爭優勢的目標。與傳統人力資源管理不同的是：戰略人力資源管理所開發的人力管理系統在與戰略全局相適應的同時充分考慮了員工的期望與精神需求，強調了人本管理在提升企業競爭力方面的重要作用，并與成本管理、風險管理、業績評價等其他戰略決策一同被用作提升企業競爭力的重要手段。

　　3.3戰略成本管理

　　戰略成本管理，可以被認為是一種為客戶創造價值并保持企業持久競爭優勢的有效工具。企業的成本是保持競爭優勢的一個重要因素，戰略成本的管理在很大程度上依賴于戰略成本分析，在創建與企業經營管理相關信息的基礎上，選擇并識別出適合本企業發展的成本差異戰略，有利于進一步實現可持續發展的戰略目標。

　　3.4戰略風險管理

　　企業的戰略資源、競爭能力、企業領導是構成戰略風險管理的主要因素。企業的戰略資源是有形資產與無形資產的有效組合，一般包括人力資源、技術資源、信息資源、信譽資源和資本資源等;企業的競爭能力一般表現在以下三方面：首先是企業的戰略眼光，企業應能預見市場的需求發展趨勢，并結合內部信息及時提高自己發展戰略的比較優勢;其次是企業核心技術的開發能力，有效利用企業的核心技術資源，開發出能夠使自身處于領先競爭地位的關鍵技術;最后是企業的營銷能力，企業的營銷能力會影響戰略決策的選擇，被認為是獲得高品質的經營業績及獲得并保持競爭優勢的關鍵因素。

　　3.5戰略業績評價

　　戰略業績評價將企業放置于戰略的宏觀層面進行考慮，以戰略目標為導向，同時結合企業內外部環境要素的變化，采用科學的計量模型和計量指標，為企業戰略實施結果的有效性進行評估，戰略業績評價主要以平衡計分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)、關鍵績效指標(KPI)等為主要評價方法，此類多元化立體式的績效評價方法目前已越來越多地應用到企業的管理活動中，主要對戰略決策的執行效果進行評價，戰略業績評價與戰略分析、戰略目標的制定、戰略實施三個環節共同作用，構成了一個相對完善的戰略管理會計體系。

　　4戰略管理會計的方法體系

　　4.1競爭對手分析

　　競爭對手分析的內容既包括對競爭對手凈資產收益率、資產負債率、市盈率、所有者權益報酬率等財務信息的分析，也包括對競爭對手的經營范圍、產品定價、業務能力、顧客忠誠度及供應鏈管理等非財務信息方面的分析;通過競爭對手分析，企業可以不斷進行自我調整、更新或改造，通過產品創新、控制成本、擴大市場規模等多種途徑不斷形成新的競爭優勢。競爭對手分析從戰略的高度促使企業管理職能的更好發揮，是戰略管理會計實踐過程中常用的方法之一，構成了戰略管理會計的方法體系。

　　4.2價值鏈分析

　　在戰略管理會計中引入價值鏈分析方法，就是以戰略目標為導向，以價值增值為根本目的，以成本動因為分析方法的復雜的企業管理活動，通過對與管理決策和業務有高度相關關系的成本信息的收集、處理、存儲和加工，參與到實現既定戰略目標和決策活動中去，價值鏈分析法為企業決策提供了支持信息，為職能的轉變提供了重大作用。價值鏈分析的內容主要包含企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈分析。

　　4.3作業成本法

　　作業成本法(Activity-BasedCosting，簡稱ABC)是基于作業的一種成本核算系統，是對所有產品和服務在生產、銷售和交付的每一個階段所需要的資源成本進行分配的過程，作業活動貫穿從資源投入到效果產出的全過程，企業通過對所有與產品相關業務活動的分析，區分出增值業務與非增值業務，消除或減少不必要非增值活動，同時增強公司的增值業務，以便更好地對公司的業務鏈和價值鏈進行優化。

　　4.4目標成本法

　　目標成本法以實現企業的目標利潤為最終目標，強調結合產品的生命周期進行相關成本的預測、分析和決策，將成本降低的重點放在產品生產前期的開發設計階段，而不是后期的制造生產階段，實現了從源頭控制成本目標的實現。在實踐中，目標成本法一般包括四個步驟：首先，在對市場需求、利潤、成本等項目預測的基礎上，結合企業的生產經營能力，落實具體的目標成本;其次，根據企業的機構設置，將目標成本分解落實至全體員工，在公司內部形成縱橫交錯的責任體系;再次，在項目運行過程中，通過實際成本與目標成本的差異分析，實現對目標成本的實時監督和控制;最后，根據目標成本完成情況，落實成本考核的獎懲措施，從而提高企業目標成本的管理水平。

　　4.5預算管理

　　所謂預算管理，是指企業圍繞預算開展的一系列企業管理控制活動，它以實現企業長久競爭優勢為戰略目標，通過執行、控制、分析、考核等一系列預算管理方法的應用，以實現對企業業務、資金、信息等資源的合理配置和規劃。預算管理具有鮮明的程序性，一般按照預算目標的制定、預算報表編制、預算執行、預算分析、預算考核的步驟進行。

　　4.6生命周期成本法

　　產品的生命周期成本是指產品整個生命周期內所發生的所有的作業成本，包括生存者成本和使用者成本，其中，生產者成本是指產品的研發、設計、生產及營銷成本，使用者成本為產品的使用及后期處置成本。因此，我們可以將產品的生命周期劃分為三個階段進行成本管理，首先是產品的開發設計階段;其次是產品的生產制造階段;最后是產品的售后服務及處置階段。將產品的生產過程進行階段劃分，有利于企業形成整體的成本控制觀念，了解產品不同階段的成本特性及成本構成，以尋找最佳的成本控制點。

　　4.7平衡計分卡

　　基于平衡計分卡的績效評價方法以實現企業最終戰略目標為設立理念，主要從財務、客戶、內部流程、學習發展能力四個維度對企業績效進行評價;財務維度主要從財務視角對企業進行評價，財務指標的選取一般包括凈資產收益率、凈利潤、資產負債率、自由現金流等;而客戶、內部流程和學習發展能力三個維度主要從非財務視角對企業業績的完成情況進行綜合分析。雖然基于平衡記分卡的業績評價體系已廣泛應用于企業當中，但仍需注意，平衡記分卡評價體系的構建絕不是各類指標的簡單羅列，而應該由高級管理層根據戰略目標，同時結合各單位生產經營特點，選取具有因果聯系的關鍵考核指標;考核指標選取的廣度和深度在很大程度上決定了業績評價效果的準確性和科學性。

　　參考文獻

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　　作者：溫雪潔 單位：中國石油大學勝利學院

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