本文摘要：未來，環境產業將從成本中心向價值中心轉化，逐步進入創新+資本共同驅動的生態時代，這就要求行業企業具備更強的價值創造能力。 理解和認識優秀的生態型企業發展的經驗將對打造世界一流環境產業集團具有啟發意義。 本文從生態型企業發展呈現出的主要特點和基
未來，環境產業將從成本中心向價值中心轉化，逐步進入“創新+資本”共同驅動的生態時代，這就要求行業企業具備更強的價值創造能力。 理解和認識優秀的生態型企業發展的經驗將對打造“世界一流”環境產業集團具有啟發意義。 本文從生態型企業發展呈現出的主要特點和基本經驗入手，結合新時期環境產業集團面臨的市場環境變化趨勢，分析生態戰略對環境產業集團的適應性和影響，提出借鑒生態型企業發展經驗的參考意見。
企業戰略管理思想演變的新趨勢——構建生態型企業
近三十年來，在飛速發展、競爭激烈的互聯網行業、家電行業和信息通信技術行業(ICT)等科技行業，一批行業巨頭紛紛倒下，而領先企業采取有別于傳統的企業競爭戰略的“生態戰略”，通過構建平臺或搭建業務生態圈，打造生態型企業，取得了巨大競爭優勢和更持久的增長。 這讓生態戰略備受關注，也為各行業領先企業提供了借鑒和啟發。
生態論文范例：我國生態農業與農業生態旅游產業鏈建設研究
企業的生態戰略是一種新興的企業戰略思維，是對科技行業領先企業一類共性戰略舉措和發展路徑的總結和提煉，其意涵及工具方法仍在實踐中不斷豐富和發展。 理論上，生態戰略將生態學觀點應用于企業與商業環境，認為企業是整個商業生態系統的有機組成部分，強調商業環境具有成員多樣、系統開放、緊密協同、互惠共生等生態系統特征，企業需要接入生態價值網絡并在復雜的商業生態競爭中生存下來。 生態戰略并不是生態本身，是企業建立以價值創新為核心的企業整體運營模式。
實踐中，生態戰略可在公司層面或業務層面實施，抓住價值鏈關鍵環節，通過搭建平臺、并購重組、戰略合作等手段，圍繞客戶價值創造，高效對接整合外部資源，形成緊密關聯的價值網絡，不斷匯集更多行業客戶和合作企業，取得難以匹敵的商業生態競爭優勢。
與傳統的企業戰略管理理論相比，生態戰略對于正經受產業互聯網改造下的商業環境提出了新解讀和新對策，是對價值鏈理論、差異化戰略、核心競爭力理論、能力-資源理論等傳統戰略理論的發展和揚棄，其本質特征在于：一是突出強調對于企業外部資源或合作伙伴的對接與整合; 二是生態系統核心企業可以借助網絡效應取得支配性市場地位; 三是互聯網及數字化技術極大降低了資源鏈接成本并提高了合作緊密程度。 所謂生態型企業，本文中主要指在以生態戰略為指導，在商業實踐中取得顯著競爭優勢，能夠引領或塑造行業發展格局的領先企業。
成功實施生態戰略，是科技行業領先企業得以確立市場地位、塑造行業格局的殺手锏。 互聯網、家電及ICT等科技行業，領先企業占據價值鏈高端，通過構建平臺或打造生態，以前所未有的規模和迭代速度形成不同商業生態系統之間的競爭，生動展示了商業生態系統之間競爭對贏得行業領先地位、塑造產業格局的深刻影響。 他們憑借自身優勢，通過投資、并購其他企業來不斷擴大自己的戰略版圖，通過構建生態圈來維持優勢并持續創造價值，幫助他們在某些行業取得持續競爭優勢和支配性市場地位。 例如，英特爾公司圍繞芯片制造業務，數十年來不斷投資個人電腦、互聯網、物聯網等市場，攜手業內領先的系統集成商，在安全性、標準和可擴展性之上建立強大的生態系統，長期占據市場主導地位。
構建生態型企業，反映了復雜多變的商業環境下企業戰略管理思想演變的新趨勢。 當前，產業互聯網已經成為不可逆轉的發展趨勢，互聯網企業和傳統行業企業互相借力，利用大數據、云計算、移動互聯網等技術賦能傳統行業，從技術手段、發展戰略和組織架構等層面做出調整，有可能深刻改變包括環保行業在內的傳統產業發展圖景。
新時期環境產業集團需要具備生態戰略思維
當前，環境產業正在發生著結構性變化。 從需求端看，隨著國家生態文明建設深入推進，環保政策法規和標準密集出臺，黑臭水體治理、污染場地修復等治理需求近年逐步釋放。 以水環境治理為例，農村環境市場空間巨大，水環境綜合治理類項目持續放量、打包趨勢明顯; 供排水、城鄉供水一體化市場機會也在逐漸增加，污泥問題集中爆發、市場放大。 同時，治理標準和要求不斷提高，環境治理增量市場中硬骨頭增多。
水質標準提升、零排放、資源化、精細化等多標準要求在加強; 環保力度持續處于高壓狀態，監管更加嚴格; 從水廠到水環境，從施工圖到策劃方案，都要更有高度; 專項解決方案技術難度加大，區域綜合解決方案的系統性、綜合性要求也在不斷提升，要求行業企業提供更優秀的技術方案。 交易結構也隨之發生變化，地方政府環境責任不斷強化，以環境質量改善為核心的綜合性環境治理需求增多，綜合環境服務和系統解決方案成為市場主導方向; 從政府購買公共服務、特許經營到PPP的發展，政企間的交易結構逐步理順，企業間的合作更加頻繁和緊密。
從供給端看，環保企業數量持續增加，跨界資本大行其道，環境服務和產品的競爭日趨激烈; 專業化分工不斷加強，資金投入和市場資源等硬性要素對企業發展依然重要，但技術創新和管理效能等軟性要素的作用更加凸顯。 隨著垃圾焚燒發電、環衛一體化、污水處理等主要細分市場的集中度逐步提升，對于各細分市場的領先企業群體而言，是決定其能否在競爭中持續發力、最終脫穎而出的關鍵。 未來10-20年，優勢企業通過整合重組發展壯大，推動資源優化配置和產業格局重塑，是產業高質量發展的必然。
面對復雜多變的運營環境和激烈的市場競爭，環境產業集團發展戰略管理需要有更深層、靈活的調整。 傳統上環境產業集團戰略管理面臨兩大直接挑戰：一是戰略調整節奏滯后，通常采取的中長期發展規劃及年度滾動規劃制定機制，難以起到引領發展的作用; 二是一般性戰略管理手段面對技術創新、高效協同、考核機制等深層問題失效，不足以引領企業攻堅克難并從競爭中脫穎而出。
部分企業采取“規劃設計-施工-投資-運營”垂直一體化戰略，例如光大環保實行環保項目投資、工程建設、項目運營、技術研發和設備制造一體化的運作模式，但以投資運營為主的企業如果沒有抓住規劃設計、施工等價值鏈關鍵環節，則難以憑借垂直一體化戰略跟隨超越這些領先企業; 也有企業在嘗試構建自己的生態圈層，例如首創集團提出“生態+”發展戰略，增強與萬科、云鯨網、科研及金融機構等商業伙伴緊密合作，打造產業生態共同體，但更多作為傳統對外合作的延伸，其內部組織管理沒有針對生態戰略實施做結構性調整。
未來，環境產業將從成本中心向價值中心轉化，逐步進入“創新+資本”共同驅動的生態時代，這就要求行業企業具備更強的價值創造能力。 在產業整合力度不斷加大的趨勢之下，致力于獲取支配性市場地位的企業，需要審視自身轉型發展策略，借鑒生態戰略思維，做出戰略性調整。 對于這些企業，受到資源-能力限制，應當且只能將戰略聚焦到提供綜合環境服務的核心環節，通過構建平臺和生態圈層，以內部組織架構和管理機制的優化調整，支撐高效、低成本地聚集、鏈接和運用資源，成為綜合環境服務中的規則制定者、模式主導者。
生態型企業發展路徑的啟示
生態戰略提供了一種新的思路，讓企業家可以用有機論的視角觀察環境，以生態的視角明確自身在商業生態系統中的定位和獨特價值，以生態戰略應對技術進步和跨界打擊的威脅，以共贏思維替代零和思維，更好地從應對不確定性中受益。 例如，生態戰略中通常采用的平臺戰略與傳統上企業搭建資源整合平臺的做法相比，在資源管理范圍、內部組織方式等方面都有明顯的差別; 商業生態系統并不是參與者和資源的簡單拼接，實施生態戰略、獲取生態紅利必須要對平臺上資源實現高效組合方式。 傳統環境產業領軍者未必一定轉化成生態型企業，但要成為世界一流的環境產業集團，需要從戰略制定和組織管理等多個層面，學習借鑒業內對生態型企業發展路徑的實踐經驗。
首創集團近年提出“生態+”戰略，是國內較早提出實施生態戰略的環境產業集團。 在組織管理上，建設生態型企業組織。 通過分拆現有業務線，找到價值點，力求構建一個外部的專業化合作平臺，根據水生態運營的細分專業要求，從市場上招標選擇最優秀的合作者，提高項目運作的整體水平和效益。 通過標準化、模塊化、流程化，將生態型企業的組織管理固化到平臺運作之中，倒逼企業轉型。
在業務戰略上，首創集團在繼續做好供水、污水處理和城市排水三個傳統業務領域的基礎上，試水以海綿城市為重點的水環境綜合服務，力求打造一個海綿城市的信息化平臺，推動各方圍繞水資源和水廠進行商業化開發，挖掘水廠作為生活空間、公共服務、傳媒、休閑娛樂等功能領域的新商業價值。
生態戰略能否成功關鍵在于企業的構建生態和運營生態的實際能力，是企業生態戰略取得成功的內在要求。 簡要分析生態型企業案例，真正實施生態戰略、獲取生態紅利的發展轉型之路遠非坦途，需要進行系統籌劃，融合戰略管理、人力資源、組織架構、企業文化等多方面努力，并在組織內部持續改進提升，逐漸實現協同。 對于致力于打造世界一流環境產業集團的領先企業，主要有以下三點啟示：
一是調整戰略定位，強化動態能力。 企業要在生態系統的開放與控制之中找到平衡點，既要高度重視解決方案的自主性，也要注重從生態系統共同發展的視角來培育能力。 傳統上，環境產業集團更注重產業鏈的垂直一體化，力圖控制垂直領域的全產業鏈，這對其各環節的資源配置和掌控能力提出了挑戰; 生態戰略視角下，則聚焦關鍵環節，定位為(某領域)環境綜合治理商業生態的核心企業，以投資及業務增量為牽引，憑借對產業鏈環節及潛在合作伙伴的識別與把控能力，構建自身生態圈。
同時，面對外部環境變化，組織如果無法恰當調整自身的能力結構，原有的核心能力會轉化成核心剛性，阻礙組織有效實施戰略轉型。 而動態能力則幫助企業改變自己的資源配置與業務范圍，從而使自己的核心競爭力與外部環境變化保持動態的契合。 當前，一些環境產業集團中長期戰略制定與實施的節奏無法市場演進。 科技行業中生態型企業發展歷程表明，系統試錯與快速迭代對于應對復雜多變市場競爭環境非常重要。 領先的環境產業集團需要突出動態能力在戰略管理中的作用，強調采取市場化、專業化手段整合資源，增強自身核心能力，以變化應對未來。
二是優化組織架構，形成資源共享平臺。 生態商業模式展示強大吸引力和生命力，但只有極少數企業建立了與之適應的組織模式。 企業組織形式需要保持穩定，特別是大型企業組織架構的調整需要非常慎重。 然而，從構建自身商業生態、獲取生態紅利的角度出發，領先環境產業集團需要優化組織結構和管理流程，確保資源整合平臺的構建和運行本身是具有市場競爭力的、是高效的。
以打造環境產業某細分領域的綜合解決方案平臺企業為例，形成資源洼地是該平臺型組織起步的基礎，平臺自身組織架構和管理能力則是平臺成功運營的根本保障。 具備條件的企業在打造這一平臺時，是要形成“共享平臺+合作伙伴(即價值創造體)”的平臺型組織。 從商業生態系統視角看，這類緊密合作的平臺型組織的特征可以概括為：數據上移，平臺管理; 責任下沉，權力下放; 獨立核算、自主經營。 其中，平臺自身的基礎管理和運營能力是關鍵。 對于領先的環境產業集團，其管理跨度和深度不斷增加，增強產業集團資源資源優勢的同時，需要在組織架構層面逐步優化，更好借助數字化手段提升管理績效。
三是內外部高效協同。 通過合作來整合優勢資源、實現跨界協同，進而營造出更富競爭力的、新型的價值生態系統，是生態戰略區別于傳統企業競爭戰略的重要方面。 所謂生態戰略，就是在集團層面綜合利用資源杠桿和結構杠桿，重塑環境的同時再造自身，驅動生態非線性成長。 打通內外部資源池的同時，要有邊界和結構的動態變化; 要實現這些變化，整合后的資源池必須以某種合適的結構形式嵌入整體市場環境，才能實現商業價值，而非僅僅是資源的堆積。 與互聯網、ICT及家電等行業領先企業在生態戰略實踐相比，領先環境產業集團打造綜合環境服務時，在內外部協同機制設計和供應鏈管理效率等方面，有很大提升空間。
總之，生態型企業發展之路，提供了一系列應對復雜多變商業環境的生態戰略理論體系和實踐經驗，為領先環境產業集團轉型升級、爭創一流提供了借鑒。 要真正用好生態戰略、獲取生態紅利，還需要避免戰略制定和實施過程中的各種陷阱和錯誤。
一些企業在實施生態戰略時的失敗教訓也具有啟發意義，例如：脫離自身核心能力，盲目擴大生態系統，造成戰略失焦，最終導致組織崩潰; 未能抓住價值鏈關鍵環節，逐步喪失對所構建平臺的掌控力; 未能識別甄選出足夠多的優質合作伙伴，難以形成生態紅利; 自身內部組織機構和人才激勵措施與平臺或生態運行不匹配，致使組織活力減退; 盲目追求顛覆式創新，平臺建設前期研發投入過大或范圍過寬，無法支撐可持續發展等等。 盡管對生態戰略有各種鼓吹或質疑，既無需過度拔高其作用，也不必無視其獨特價值。 歸根結底，生態型企業發展經驗并非對傳統企業競爭戰略及實踐的拋棄或背離，而是在新的商業環境下用更好的方式體現商業本質。
作者：張英魁
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