企業(yè)人力資源信息化管理探析

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)運用普及和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)從助力經(jīng)濟發(fā)展的輔助工具向引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展的核心引擎轉(zhuǎn)變。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一動力，也正在利用信息化技術(shù)，打破“數(shù)據(jù)孤島”，破除數(shù)據(jù)壁壘，加快以信息化培育新動能，用新動能推動新發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;信息化;管理目標(biāo);管理共識;體系建設(shè)

　　在分析優(yōu)秀企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，人力資源信息化管理要想取得成功，不能僅僅依靠采用某種管理信息系統(tǒng)、或以某種看起來新穎的形式來呈現(xiàn)出效果，而是要從管理思路和管理策略上進行重建，優(yōu)先建立起以人為本的數(shù)字化思維，在深挖管理現(xiàn)象背后深層原因的基礎(chǔ)上，將與人相關(guān)的數(shù)據(jù)加以關(guān)聯(lián)，通過數(shù)據(jù)更加清晰地在管理場景中識人用人，以實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化、數(shù)字化、動態(tài)化，才可準(zhǔn)確實現(xiàn)人力資源信息化管理。

　　一、人力資源信息化發(fā)展階段和背景

　　人力資源管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要管理職能之一，人力資源信息化管理的整體發(fā)展階段，也是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對人力資源作用和地位的認(rèn)知緊密關(guān)聯(lián)的。

　　人力資源論文范例：實現(xiàn)人力資源體系升級有效途徑的研究

　　1.早期階段：單一量化統(tǒng)計階段

　　在管理發(fā)展早期，如計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境相對簡單，財務(wù)指標(biāo)受內(nèi)外環(huán)境影響也較小，企業(yè)以完成下達的生產(chǎn)任務(wù)為目標(biāo)。所以，企業(yè)所采取的管理手段也就相對簡單，只要生產(chǎn)車間的運行得到有效支撐和保護，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)即可實現(xiàn)。企業(yè)對人力資源的管理要求，也僅須聚焦到如何促進員工學(xué)習(xí)知識提高技能、學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)強化規(guī)范等來提高日常工作效率上。為此，企業(yè)進行計劃下達、任務(wù)分解、檢查落實，從管理策略上，目標(biāo)管理的要求也就更加明確。

　　人力資源從業(yè)者也就著手對員工年齡、技能等結(jié)構(gòu)、勞動生產(chǎn)效率、薪酬支付、報工報產(chǎn)等大量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，思考并尋求這些數(shù)據(jù)與勞動效率的關(guān)系，并成功將這些量化指標(biāo)和分析報告設(shè)置成為實現(xiàn)企業(yè)整體績效指標(biāo)的重要支撐和佐證資料。雖然在這一階段，人力資源數(shù)據(jù)和信息主要是基于統(tǒng)計分析來呈現(xiàn)，但在管理方式上企業(yè)已經(jīng)開啟了通過數(shù)據(jù)引導(dǎo)向數(shù)據(jù)化、客觀化管理的思路，人力資源信息化管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析由此產(chǎn)生。在管理文化上，企業(yè)和員工對數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)計分析所發(fā)揮的基礎(chǔ)性作用也達成共識。

　　2.中期階段：信息化管理流程建設(shè)階段

　　在管理發(fā)展中期，企業(yè)會面臨一定的市場競爭環(huán)境，要形成一定的競爭力，以保持快速成長。需要將更多的精力傾注于客戶關(guān)系維護、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面，財務(wù)指標(biāo)不再是企業(yè)僅憑一己之力可以圓滿實現(xiàn)的。所以，企業(yè)所采取的管理手段，也就必須擴展到除生產(chǎn)系統(tǒng)之外的其他管理系統(tǒng)和職能板塊上。此時，企業(yè)開始打破部門壁壘、推進融合，推行流程整合再造、信息化管理。

　　企業(yè)對人力資源的管理要求，也就升級為突破部門邊界、延伸至所有內(nèi)外部相關(guān)業(yè)務(wù)板塊，為全系統(tǒng)提供人力資源支撐。人力資源從業(yè)者則開始借助系統(tǒng)，明確各部門在人力資源管理流程中的地位和作用，通過用工計劃、人才開發(fā)、人力信息管理等，與業(yè)務(wù)部門共同策劃人力資源管理工作。通過人力業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)積累和分析，深入踐行戰(zhàn)略合作伙伴的作用，人力資源信息化管理得以進一步發(fā)展。在這一階段，人力資源信息化主要是立足結(jié)果拉動信息管理手段，在管理方式上借助信息化系統(tǒng)和提效工具，擴展數(shù)據(jù)來源、降低獲取難度。在管理文化上也逐步引導(dǎo)企業(yè)人力資源部和業(yè)務(wù)部門，圍繞影響業(yè)務(wù)效能的人力數(shù)據(jù)尋找業(yè)務(wù)解決方案，達成共識。

　　3.成熟階段：全面數(shù)字化管理階段

　　在管理發(fā)展較成熟時，企業(yè)開始謀劃更長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，如全球發(fā)展戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略等。在這個階段面臨的市場競爭環(huán)境更加充分，優(yōu)勢企業(yè)開始著重推進文化建設(shè)、樹立品牌形象，并輸出管理、知識等智慧成果。所以，企業(yè)采取的管理模式需要考慮更寬泛的領(lǐng)域，管理手段也需要進一步突出公司內(nèi)外的深度融合。對人力資源的管理要求，又升級為由人力資源部代表公司，構(gòu)建系統(tǒng)性管理平臺，提升員工忠誠度，激發(fā)組織活力。

　　此時，為完成系統(tǒng)化管理、為創(chuàng)新變革提供支撐，企業(yè)開始謀劃更前沿的戰(zhàn)略分解工作，從管理策略上推進戰(zhàn)略解碼、重塑組織等，從管理工具上采用更專業(yè)的管理和預(yù)測模型等。人力資源從業(yè)者則開始充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)智囊和團隊教練角色，指導(dǎo)和帶動業(yè)務(wù)部門，以識別目標(biāo)、建立標(biāo)準(zhǔn)為起點，通過招聘、培訓(xùn)等人力業(yè)務(wù)過程建立與商業(yè)單元的管理共識，再由最終結(jié)果驗證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的正確性，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

　　在這個過程中，人力資源和業(yè)務(wù)部門深度融合和相互支持，關(guān)注員工、提升業(yè)績，達成人才隊伍建設(shè)的目標(biāo)。在此階段，卓越企業(yè)往往就能總結(jié)出一套可復(fù)制、可推廣的管理體系，人力資源信息化管理得以全面支撐企業(yè)變革創(chuàng)新，并成為重要的戰(zhàn)略手段。人力資源信息化主要在于人力部開始會同業(yè)務(wù)部門一起為企業(yè)搭建與員工共舞的平臺，創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，傳遞清晰的文化內(nèi)涵。員工通過各種管理工具和案例找到適合自身的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)與員工深度關(guān)聯(lián)，深度依賴，深度融合。

　　二、人力資源信息化管理策略

　　1.以戰(zhàn)略解讀為根本，明確人力資源信息化管理的目標(biāo)性企業(yè)一切管理手段的有效落地，最終會體現(xiàn)到對戰(zhàn)略的支撐上，人力資源信息化管理手段也不例外。對于管理較弱的企業(yè)來說，如果沒有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略不清晰，不但業(yè)務(wù)部門難以定位工作目標(biāo)，人力資源部門也難以找到人員配置或者支撐業(yè)務(wù)的切入點。相反，如果企業(yè)能夠做到戰(zhàn)略方向清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)量化、戰(zhàn)略實施路徑明確，業(yè)務(wù)部門就會對人力資源提出更有方向性的需求，相應(yīng)激勵手段、培養(yǎng)機制的有效性，也能直接通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)得到最終檢驗。

　　2.以需求解讀為起點，明確人力資源信息化管理的方向性發(fā)展早期，人力資源部門對于企業(yè)的作用僅局限在提供一定數(shù)量的員工上，在現(xiàn)代人力資源管理理論指導(dǎo)下，企業(yè)認(rèn)識到人員綜合能力與崗位要求的良好匹配，會提高企業(yè)的工作效能。于是，測評中心的人才甄選管理便成為了企業(yè)把好員工入口關(guān)的創(chuàng)新點，為某個崗位配置幾個人、什么人，由過去的結(jié)構(gòu)分析、績效分析等前置化定位，也移到全面素質(zhì)良好這一重心。雖僅為管理環(huán)節(jié)中的次序調(diào)整，卻實現(xiàn)了人力資源管理的理念轉(zhuǎn)變。

　　3.以評價解讀為重要手段，明確人力資源信息化管理的差異性傳統(tǒng)的人力資源管理體系，或以職位管理切入，對某個職能系統(tǒng)、某個部門的人員設(shè)定統(tǒng)一的管理方案;或以人員資歷切入，對同階段入職的人員設(shè)定統(tǒng)一的管理方案，沒有充分考慮個體的差異性。所以，常常出現(xiàn)破格等非常態(tài)化管理。在全面數(shù)字化管理時代，從入職開始，員工就被植入模型中進行全面細致評估，能力、性格、三觀等均呈現(xiàn)出差異化。這種獨立的測評管理過程，使員工能被安排到適合的崗位、有針對性的管理培養(yǎng)方案等，人員賦能、組織賦能也能大幅提升。

　　4.以績效復(fù)盤為紐帶，明確人力資源信息化管理的流動性在發(fā)展中早期，人力資源管理指標(biāo)通常體現(xiàn)為結(jié)果的狀態(tài)化指標(biāo)，而全面信息化管理則是借助數(shù)字的形式實現(xiàn)了指標(biāo)動態(tài)化管理。這種動態(tài)化，一方面體現(xiàn)在企業(yè)對于員工不同階段成長目標(biāo)的設(shè)定和安排;另一方面來源于員工對自身在不同階段的認(rèn)知和規(guī)劃。管理手段僅停留在如單一任職資格等方面，員工就不太好建立與企業(yè)的長期聯(lián)系，績效提升效果常態(tài)化長期化難以實現(xiàn)，也無法支撐企業(yè)長遠發(fā)展。因此，人力資源信息化管理應(yīng)超脫于系統(tǒng)工具本身，在整合實踐先進管理手段的基礎(chǔ)上，立足于指標(biāo)動態(tài)化、管理邏輯本身進行謀劃。

　　三、人力資源信息化管理路徑

　　1.推進管理目標(biāo)的信息化組織管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，早前的組織管理多在如何規(guī)范職名設(shè)置、如何界定職位內(nèi)容、如何體現(xiàn)職位基本要求上。在數(shù)字化管理時代，組織管理則更多地落實在職位所要提供的產(chǎn)出，即基于崗位職責(zé)本身，如何體現(xiàn)出全面準(zhǔn)確履職。所以，人力資源信息化的管理要做到：在組織管理和績效管理基礎(chǔ)上，將企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)需求和對員工的要求進行可視化可衡量的呈現(xiàn)，為人力資源信息化管理提供依據(jù)。在實踐中，組織管理項目或績效管理項目都可以視為推進人力資源信息化建設(shè)的第一個支撐步驟。

　　2.實現(xiàn)管理對象的信息化工作目標(biāo)的信息化，自然引發(fā)對人員配置的需求，在實踐中，這種需求多通過“人才畫像”或勝任力模型的形式呈現(xiàn)。人才畫像或勝任力是企業(yè)基于人才管理底層數(shù)據(jù)架構(gòu)邏輯，在打通各業(yè)務(wù)場景數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過對面試結(jié)果、績效結(jié)果、能力結(jié)果、學(xué)習(xí)行為、工作投入度等交叉分析之后，形成的人才需求結(jié)果。人才畫像和勝任力模型包含的維度越豐富、驗證的數(shù)據(jù)量越龐大，模型就越精準(zhǔn)，按要求配置后，解決問題才越契合企業(yè)需求。因此，人力資源信息化的實施對象也就會進一步明確。在實踐中，素質(zhì)模型建設(shè)項目可以視為人力資源信息化建設(shè)的第二個支撐步驟。

　　四、人力資源信息化關(guān)鍵節(jié)點

　　1.達成管理共識是重要思想保障在人力資源信息化建設(shè)的過程中，須設(shè)計諸多標(biāo)準(zhǔn)體系，例如：工作評價體系、崗位勝任體系、學(xué)習(xí)發(fā)展體系等，這些體系實際上是企業(yè)與員工、人力資源部門與業(yè)務(wù)部門就如何界定工作好壞、如何設(shè)定發(fā)展方向而達成的共識，必須公正、客觀、透明，實現(xiàn)管理系統(tǒng)最大效力。

　　2.三支柱建設(shè)是重要組織保障在人力資源信息化建設(shè)進程中，四個支撐步驟是依次遞進且有前后銜接關(guān)系的。如果按照傳統(tǒng)的人力資源職能模塊單獨建設(shè)其中某個體系，而缺乏前一級的輸入作為支撐，那么信息的流動將只能存在于某個孤島上，人力資源信息化管理也是零散和切斷的，信息化進程也仍然只能停留在初級或中級階段。這也是當(dāng)前提倡建設(shè)業(yè)務(wù)合作伙伴、共享中心、專家中心三支柱模型，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、員工三個層面，重新定義人力資源角色定位與工作產(chǎn)出，由指定的層級來統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源大體系的核心原因。

　　3.數(shù)字化運用是重要手段保障在人力資源數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型的過程中，需要諸多新技術(shù)新工具的使用，需要人才具備數(shù)據(jù)分析和預(yù)測能力，需要數(shù)字化人才和數(shù)字化合作伙伴。數(shù)字化人才并不僅僅指熟悉信息系統(tǒng)開發(fā)的IT人員，或常規(guī)業(yè)務(wù)中心的研發(fā)設(shè)計人員，而是指更懂得如何分析和量化工作目標(biāo)、如何識別和發(fā)展人才能力、如何提供定制化差異化人才管理計劃的人才。

　　作者：楊軍

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