本文摘要：摘要：當前我國出現了許多輕資產，高ROE的企業，由重資產向輕資產轉型已成為我國企業轉型的最佳選擇戰略。輕資產，高ROE簡單來說就是在企業整體運營過程中投入較少的資產獲取更多的利益。輕資產運營是一種以價值為驅動的資產戰略，可以獲得更強的盈利能力，
摘要：當前我國出現了許多“輕資產，高ROE”的企業，由重資產向輕資產轉型已成為我國企業轉型的最佳選擇戰略。“輕資產，高ROE”簡單來說就是在企業整體運營過程中投入較少的資產獲取更多的利益。輕資產運營是一種以價值為驅動的資產戰略，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續的增長。輕資產模式作為現代企業一種新型的發展模式，各行各業都在探索輕資產模式的發展，各行業根據運營特點制定出不同的輕資產模式，如物流業、互聯網、房地產、租賃市場、旅游業等。本文以房地產行業為典型代表，探討轉型背景下房地產行業中萬科的運營狀況及管理水平，并為未來發展提出應對建議。
關鍵詞：輕資產模式;運營狀況;應對建議
輕資產運營模式相對于固定資產、存貨等需要進行大額資金投入的重資產企業而言，更多是對企業品牌、人力資本、企業文化、企業經驗與管理水平等無形資產的使用，輕資產運營大多不進行大規模的固定資產投資，而是更加集中優勢專注于自身研發能力、營銷能力和終端渠道銷售等高附加環節。
企業生產論文：企業金融化與盈余持續性
輕資產運營模式的興起離不開外部環境與社會、經濟、歷史等方面的背景，互聯網的發展，市場、供需、管理、財務、物流等信息實時共享促成輕資產模式財務特征;輕資產模式中對于上下游、集體關系的注重滿足了經濟全球化發展的需要;輕資產模式更加注重創新研發、知識產權保護、品牌建設等高度擬合我國產業結構改革的目標，因此，輕資產模式發展也就成為必然的結果。
1輕資產運營特點輕資產模式即部分或全部外包，或交由關聯方、控股企業，一方面可以減少固定資產的投資，大幅減少現金流，另一方面有充足的資金加大對廣告、創新的投入，提升企業的競爭優勢。輕資產企業一般有如下特點。
1.1小投入大產出以輕資產模式運營的企業通常不進行大規模固定資產的采購，會采用租賃或者共擔成本的經濟方式，利用其他企業資源進行生產制造，自己則更加注重對于研發的投入，因此會注重專有固定資產的投入，利用杠桿投入較少的資金實現產量的增加。OPM就是典型的例子，用別人的錢賺錢，實現了資源最優化的配置，整合了企業創造能力，最大程度發揮了企業的價值創造模式。
1.2輕“資產”，重“知識”輕資產運營范圍靈活多變，不僅包括對品牌專利、知識資產、人力資本、知識產權需求，而且涵蓋對供應鏈、管理體制、營銷策略以及銷售渠道的探索。知識的力量是無法預測的，減少盲目的資產擴張，利用知識的力量實現整個運營快速高效的發展，這是輕資產運營獨特的競爭優勢。
1.3強調現金流企業價值通常被定義為“未來現金流的折現”，輕資產運營的企業強調現金流，主要體現在兩個方面，一方面對現金流整體結構進行改善，包括對貸款、債權、可轉換證券、私募股權融資等，另一方面對特定資產及項目現金流進行改善，主要包括應收賬款融資、存貨融資、租賃、項目融資等，通過重資產向輕資產轉型保障了現金流的流動。
1.4注重供應鏈管理供應鏈管理是維系整個企業正常運轉的重要環節，完善的供應鏈管理可以讓企業以最低的成本獲取最大的利益，提高企業工作的效率和生產的效率。供應鏈管理通常以顧客和最終消費者為經營導向，以滿足顧客和消費者最終期望來生產和供應。供應鏈是將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成整體的功能網鏈結構，輕資產運營模式更加注重對于供應鏈的管理，充分利用上下游企業之間的關系實現企業價值最大化。
2萬科輕資產運營狀況
萬科集團的經營狀況與發展方向頗受外界的關注，在一定程度上引領房地產行業的發展。在國家房地產調控政策出臺后，萬科也及時提出房地產開發模式轉型的應對策略，在轉型以前，萬科的運營模式一直都是重資產運營模式。在這種模式下，萬科全程操控樓盤的拿地、開發、銷售等環節，并進行項目滾動開發，從而獲取增值收益。大量拿地、快速開發、高效周轉是萬科重資產運營模式成功的重要保證，也造成其對金融機構的融資和銷售回款的依賴，使萬科運營模式具有土地儲備較高、融資結構單一、資金密集等特征。因此，面臨這種窘境，萬科不得不進行轉型，輕資產運營為企業帶來了更大的收益，成為行業的標桿企業。
2.1萬科輕資產模式萬科輕資產模式主要采用“小股操盤”模式和“REITs”模式，萬科將房地產金融和商業地產發展緊密結合，并借助REITs、私募基金等金融平臺完成租售并舉，“養肥”之后賣掉，實現收益的滾動。
2.1.1“小股操盤”運作流程“小股操盤”的特點在于同股不同權，企業以較低的持股比例進行項目開發，憑借管理和品牌的輸出實現大量項目的運營管理，顯著推動企業規模化擴張。萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，運用萬科的采購渠道，降低項目整體成本;借助多元化融資渠道，提升資金的運營效率;利用萬科的成熟體系與工廠化模式，保證產品高質量開發;最后使用萬科品牌效應和營銷渠道，實現產品快速銷售。這種輕資產模式大大提高了萬科凈資產收益率。
2.1.2“REITs”運作2013年，萬科30億入股徽商銀行，房地產企業本身的屬性導致其對現金流極度依賴，而銀行卻能為企業提供充足的現金流;2015年，萬科“牽手”鵬華基金，在房地產行業首先使用信托投資基金，為萬科提供穩定的資金流并且深化企業的配套服務業。萬科在REITs模式中，主要是想利用專業團隊對物業資產打包上市，利用專業管理團隊對物業資產進行管理，從而實現輕資產發展的目的。
2.2萬科集團輕資產模式下運營發展評價
萬科發展面臨著土地成本增加、行業競爭壓力大、銷售模式受限以及現金回收壓力大的問題，在這種情況下，萬科及時作出戰略轉型，輕資產轉型讓萬科成為行業標桿房產。在此過程中，房地產行業逐漸起色，從中我們可以繼續吸取經驗，利用自身優勢改變運營，提高運營效率。
(1)提升ROE水平：萬科ROE水平領先于其他企業得益于快速周轉，輕資產運營一方面獲取品牌和管理輸出的利潤，另一方面降低了凈資產規模，帶來了凈利潤率和權益乘數提高，從而提升ROE水平。(2)擺脫對股權融資依賴，擴大了市場份額：擺脫了增長對股權融資的依賴，提高為股東分紅派息的能力;利用有限的資源搶占市場更多的份額，為企業運營帶來更大的空間，為股東攫取更多財富。(3)減少資金風險，實現輕資產過渡：用經營杠桿代替財務杠桿，提高了企業財務的安全性，通過各個環節收益，增加了資金的穩定性和流動性。(4)提升品牌價值，無形中提高無形資產收益：通過多方宣傳積累，擴大了市場空間，建立品牌優勢，擴大了萬科的銷售規模，提高無形資產價值，從而帶動企業收益。
3對策建議與總結
3.1萬科集團提高運營能力的對策建議
3.1.1積極調整自身戰略，應對國家的宏觀調控房地產作為我國國民經濟發展的重要產業，受到國家和人民的高度重視，2015年起，房價有了較大程度的波動，并且周期頻率均不穩定，房產市場面臨新的危機，房產市場一旦破裂對中國經濟發展來說是致命的。因此，我國政府出臺政策方針及相關貨幣稅收等方式調節市場穩定。隨著我國宏觀調控政策的實施，居民不再是買房升值，而是買房作為剛需產品，房地產行業進入了平靜期。萬科集團為應對國家的高力度宏觀調控，必須重視市場考察，做好充足的準備，對市場反應作出科學的預測。同時采取合適的宣傳方式，合理計算成本，以滿足客戶的需求為目的進行經營活動，進而提高企業的信用度，為企業發展提供支柱。這不僅關乎萬科集團全局的經濟發展，還是實施宏觀調控以及落實國家發展策略的重要手段。
3.1.2產品標準化改變，提高運營的規模化發展
房地產行業在實行項目開發時，不同項目大多展現不同的物業狀態、規模大小等，這往往導致開發效率和項目利潤率較低。因此建立標準化的產品應對消費者普遍需求是目前房地產企業走出困境的行動指南，這不僅需要廣泛地調查民意，還需要從居民實際出發。標準化產品并不是指對生產線進行簡單的復制粘貼，而是在符合大眾需求的前提下提高標準化運作流程，從本質上降低開發成本和費用、提高開發效率和效益。隨著房地產市場形勢的變化，企業競爭格局的變化之一就是產品由粗略豪放競爭向標準化競爭過渡，產品標準化帶來的好處是有目共睹的，一方面提高了效率降低了成本，另一方面標準化產品減少了失誤，把控總體品質、降低了風險。雖然并不滿足所有居民的需求，但在過渡時期應對政策和形勢變化是相當有利的。
3.1.3優化資本結構，降低財務風險
衡量資本結構的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，合理的資本結構是企業發展運營的根本保障，資本結構決定著企業籌資模式。萬科集團是以負債經營為主，萬科生產所需流動資金大、項目建設投入大，公司通過經營積累、銀行借款和發行債權等方式籌集資金，導致資產負債率持續較高，不僅會造成高額負債和現有資金的閑置，還會造成企業負擔過重，畏手畏腳的組織模式下往往不能進行有效的資源配置。首先，優化資本結構需要適應市場經濟體制的變化，市場經濟環境下尋找最優化的資源配置。其次，大力鼓勵發展證券和股票市場，避免單一的融資方式帶來不可規避的風險;最后，根據自身實際情況，實事求是，作出合理的判斷。
3.1.4制定合理的償債計劃
一般企業正常經營狀態，企業總資產往往是大于總負債，企業流通的資金鏈相對比較緊張，許多破產企業并不是因為資不抵債，而是由于沒有制定合理的償債計劃，不能及時償還債務，高額的利息也間接給企業帶來壓力。制定償債計劃的首要依據是真實完整的財務數據以及企業相關的債務合同。此外，企業的實際情況、資金收支也是制定方案的憑據，這樣才能使企業在有限資金的基礎上，通過合理的時間安排，使資金不僅償還債務還能滿足日常經營所需。
4結語
用最少的資金去撬動最大的資源輕資產運營模式已經成為各行各業轉型的首選，輕資產運營減少了風險、提高了收益，同時強化了核心能力，增強了組織靈活性。同時輕資產在運營過程中也存在軟肋，產品質量難以把控、運營模式極易被模仿，很難形成中長期的競爭優勢。還要加強輕資產運營模式下企業風險防范。
企業運營狀況不同所采用的輕資產模式也大相徑庭，本文選取房地產行業典型案例萬科的輕資產運營方式，總結萬科的成功經驗，萬科輕資產轉型后總體財務狀況越來越好，運營之道是萬科迅速成長的重中之重，在大趨勢下，根據行業特點制定屬于自己的運營策略，及時調整運營策略，深入探索，化劣為優。
參考文獻
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作者：董偉鑫
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