區域性銀行數字化轉型新破局

　　一、數字化轉型內外部驅動力

　　身處百年未有之大變局，區域性銀行所處宏觀環境、行業環境和內生發展需求都發生了重大變革，為區域性銀行的數字化轉型提出了新的發展方向和新要求。

　　(一)“十四五”與監管要求區域性

　　銀行以數字化能力服務本地經濟民生“十四五”要求區域性銀行緊抓本地產業與消費升級的戰略機遇。后疫情時代、國際新變局之下，國家提出“雙循壞”戰略，尤其是從供需兩端促進內循環，對內將推動產業升級。通過大力發展“碳中和”、數字經濟、高端裝備制造、新材料、生物醫藥等行業，打造經濟發展新動能;實施鄉村振興，通過新基建、新型城鎮化和交通、水利等重大工程建設，促進區域協調發展。

　　區域性銀行與地方經濟同頻共振，應緊抓新戰略機遇，助力地方產業和消費升級。在產業端，圍繞區域“十四五” 經濟發展規劃，調整信貸資源配置。加大產業金融數字化創新力度，調研區域內重點產業鏈的投融資及支付結算需求，提供數字化綜合解決方案，從而支持本地傳統企業升級和戰略新興產業發展。在消費端，提升數字化金融產品供給。圍繞本地居民的消費升級，加強消費信貸、汽車貸款、理財等產品創新;圍繞縣域經濟、農村經濟，深化小微企業和“三農”的信貸服務下沉。監管要求區域性銀行回歸本源，升級數字化服務能力。2020年10月，中國人民銀行在《商業銀行法修改建議稿》中明確要求區域性銀行在本地開展業務。

　　此外，監管明令禁止不具備異地展業資質的區域性銀行通過互聯網業務異地貸款和全國攬儲;明確指導區域性銀行聚焦主業主責，服務本地的實體經濟。這使得區域性銀行轉變異地擴張的發展思路，回歸本地，培育本地化服務能力，找準本地的目標客群和建立適配本地的經營策略。

　　同時，監管層面鼓勵金融機構提升數字化服務質效，在“十四五”規劃綱要中提出“穩妥發展金融科技”，要求“金融機構加快數字化轉型”提升服務效率。這驅動銀行業加速數字化轉型，綜合運用金融科技開展線上化服務，疫情期間各銀行機構線上業務的服務替代率達到了96%。因此，在明確了服務本地的戰略定位后，區域性銀行應緊抓“十四五”戰略機遇深耕本地，通過數字化轉型全面升級本地獲客能力和服務能力。

　　(二)金融供給側改革和大行下沉要求區域性銀行差異化競爭

　　金融供給側改革使得區域性銀行以往過度依靠利差收入的傳統發展模式不復存在。近期銀行業延續“降風險，穩杠桿”的政策基調，從資金端和資產端深化金融供給側改革。在資金端，壓降高成本存款資金規模，整改靠檔計息和嚴控結構性存款，中小型銀行結構性存款規模從高位下降近3萬億元;在資產端，監管要求金融機構讓利實體經濟，深化LPR機制擠壓其資產盈利空間。截至2020年12月，利率市場化帶動金融機構人民幣貸款加權平均利率下降41BP。

　　區域性銀行過往“高吸攬儲，高息放貸”的粗放化經營模式難以為繼，亟待通過數字化轉型提升差異化和精細化的經營能力。一方面，基于數字化渠道整合和客群洞察，提升產品和服務的定制化能力，實現差異化獲客;另一方面，強化大數據風險定價，提升精細化風險管理和成本控制能力。大行下沉爭奪區域內優質客群，區域性銀行亟需錯位競爭。

　　大型商業銀行自2017年以來響應“服務重心下沉”的政策號召，其普惠性小微貸款余額增速迅猛，對農村金融機構的擠壓效應明顯。大型銀行相較區域性銀行而言更具資金成本優勢、平臺優勢和科技優勢，在業務下沉的過程中通過標準化的產品輻射地方，不可避免地出現和區域性銀行爭奪頭部優質客戶的情況。區域性銀行亟需思考如何利用金融科技打造個性化的產品服務，從而實現差異化獲客。我們認為，直面行業和競爭格局變革，區域性銀行需要以數據和科技為抓手，塑造差異化的競爭優勢。

　　(三)客戶數字化行為和銀行內生發展需求加速數字化轉型

　　客戶需求的變化是驅動區域性銀行進行數字化轉型的首要因素。數字經濟時代，C端消費者和B端產業客戶已經習慣了數字化服務，疊加新冠疫情的沖擊，區域性銀行更加深刻地認識到自身遠程及線上客戶服務的能力短板，加速升級遠程開戶、線上購買金融產品和智能機器人咨詢等無接觸線上服務。

　　我們認為，增強線上化、智能化和個性化服務能力將是區域性銀行近期發力的重點。此外，銀行內生的發展需求仍然是推動數字化轉型的重要因素。區域性銀行的高層領導普遍重視數字化轉型，已開展數字化轉型的被調研銀行中，93%的銀行是由行領導自上而下推動的。在業務轉型動力方面，數字化轉型主要服務于產品與服務創新、風控水平提升和精準營銷。

　　二、數字化轉型四大挑戰

　　(一)挑戰一：數字化核心人才短缺數字化轉型依賴于高素質的專業人才隊伍，然而70%的被調研銀行表示“數字化核心人才短缺”是制約其數字化轉型的最主要因素。區域性銀行自主培養人才難度大、投入高、周期長;而在外部人才的引進上，通常存在本地科技人才供給不足，面臨與互聯網等科技公司爭奪人才的情況。此外，從人才需求結構上來看，區域性銀行更為緊缺的是兼具業務理解和科技能力的數字化復合人才，包括業務分析、大數據分析人才，其次是先進技術人才如技術架構、人工智能和UX用戶體驗。

　　(二)挑戰二：現有組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求數字化轉型是一個復合型的“系統工程”，需要在業務、數據、技術層面緊密配合以實現一體化轉型。然而54%的銀行反映“缺乏合理的組織抓手和工作機制”加速業務與技術融合，促進各業務部門高效協同。一方面是因為銀行的傳統組織架構強調條線分工，各條線間存在部門壁壘，員工較難跨條線協作;另一方面是因為前臺業務人員在短時間內難以改變傳統業務思維模式，迅速建立數字化的認知和敏捷工作方式。這需要區域性銀行推進以敏捷為代表的組織轉型和創新跨團隊協作機制。我們的調研顯示，盡管區域性銀行的數字化組織轉型仍處于初級階段，但57%的銀行將在下一階段著重推動數字化組織機制的配套轉型工作。

　　(三)挑戰三：數據基礎能力較為薄弱區域性銀行普遍認為多維度、高質量、具備合規性的內外部數據是推動數字化轉型的核心資產，并將數據引入、數據治理、數據應用等基礎能力建設作為數字化轉型的重要抓手。然而仍有30%的區域性銀行將“數據質量差，缺乏數據分析和數據應用能力”視為數字化轉型的主要挑戰。這主要是由于區域性銀行的數據基礎建設整體上仍處于起步階段，存在數據積累相對成熟，而數據治理、分析和應用仍較為薄弱的情況。深度訪談發現，盡管48%的區域性銀行已經完成了數據的歸集和平臺化建設，但其仍然存在數據質量不一、數據難以統一對接、產業數據獲取困難等問題。值得期待的是，50%左右的被調研銀行將在近期著重發力建設數據治理和分析，并將數據中臺提上建設日程，借此打通數據價值鏈條的“最后一公里”，讓數據賦能業務發展。

　　(四)挑戰四：外部合作需求強烈，但效果達不到預期區域性銀行受限于資源和技術能力，普遍對開展外部合作持有積極的態度。領先的區域性銀行表示其數字化轉型的階段性成果離不開與金融科技合作伙伴的全方位合作。然而也有部分銀行反映，在對外合作中往往存在合作難以達到預期的情況，這主要體現在兩個方面。

　　一是產品的商業化和后續服務能力不足。被調研銀行反映，國內廠商的技術水平較高，然而其產品的商業化和標準化程度不足，部分金融科技公司的后續服務支持延續性不佳。

　　二是合作方技術的開放性不足，難以滿足區域性銀行自主掌控核心能力的需求。區域性銀行希望通過外部合作加速提升自身的科技能力，非常關注技術架構的開放性、兼容性以及知識產權的共享。然而調研發現，對外合作中，67%的銀行反映存在合作方知識轉移不充分，銀行無法自主運維的情況;26%的銀行面臨合作方技術產品的綁定性較高，以致于銀行難以自主掌控核心架構設計和自由選擇配套產品的情況。

　　(五)揚長避短：區域性銀行如何將自身優勢轉化為發展勝勢?盡管人力和資源有限，但區域性銀行在與大型銀行競爭中“求生存、求發展”并非毫無優勢可言。我們認為，區域性銀行扎根本地，在屬地資源、市場洞察、組織機制上存在天然的資源稟賦和比較優勢。如何更好地利用數字化手段放大本地優勢，將其轉化為發展勝勢，將是區域性銀行實現彎道超車的重要著力點。

　　三、數字化轉型三大破局之道

　　過去區域性銀行的發展過度依靠利差收入和粗放的規模擴張，市場化程度和數字化成熟度都相對較低，在當前的競爭環境下，已經在一定程度上面臨了經營天花板。在新的監管環境下，區域性銀行“立足區域、服務本地”的定位已經明確，下一步需要以數字化轉型為突破點，“鍛長板，補短板”，加快提升本地經營質效。我們建議，區域性銀行應通過充分挖掘自身優勢和差異化經營，將本地特色優勢轉化為發展勝勢，通過深耕本地、錯位競爭、巧借外力明確數字化轉型三大突破口。

　　(一)深耕本地——從粗放擴張轉向精耕細作

　　深耕本地是指以數字風控和數字場景為抓手，全面覆蓋、深度觸達和服務本地的目標客群，包括G端政府及事業單位，B端企業、小微、商戶，以及C端居民。這落實到業務層面，有兩個層次的含義：一是垂直層面，客群下沉、幫扶小微和服務“三農”，這需要區域性銀行通過數字風控，建立對下沉市場客群的風險定價能力;二是橫向層面，場景切入、深度綁定，通過連接場景、賦能場景數字化運營，形成獲客、活客、黏客閉環，做大客戶的綜合貢獻價值。

　　開展全模式場景合作，提升場景運營綜合能力。開展場景合作，是助力區域性銀行深耕本地的重要舉措。在互聯網監管新規下，區域性銀行將不再盲目追求與頭部平臺開展以“資金供給方”為主的合作模式，而更加重視與本土特色場景開展合作和建立自身場景運營能力。這意味著區域性銀行將從快速構建場景運營的全能力圖景出發，綜合考慮場景方的本地場景布局能力、獲客轉化能力、數據風控能力以及用戶運營能力，從而通過合作逐步形成自己獨特的場景金融能力。

　　引入多維度外部數據，打造數據合作生態圈。我們的調研發現，規模較小的區域性銀行開展數據合作面臨著數據維度較為單一、難以充分挖掘外部數據價值的挑戰。區域性銀行應當秉承“合法合規、高質量、有場景”的數據合作原則，加大力度整合來自各行業、政府及其事業單位、互聯網消費平臺等多維度外部數據，通過建立統一外部數據管理機制與平臺，打造“為我所用”的數據生態圈。此外，區域性銀行需更加重視數據建模與數據應用的外部合作，通過與大數據能力領先的頭部平臺開展聯合數據實驗室、聯邦學習建模合作，實現數據價值與業務的深度融合。注重合作伙伴的技術開放性，保持核心技術自主掌握。

　　銀行論文范例： 雙循環新發展格局下我國影子銀行的監管

　　區域性銀行一致認同合作廠商的技術架構的開放性與兼容性是保持自身獨立性發展和開展合作的前提。區域性銀行在選擇技術合作廠商時，需要優先選擇技術水平先進、技術架構開放、技術生態包容、合作態度開放的廠商。此外，金融科技是重開發與重投入的行業，針對產品的成熟度和標準化問題，區域性銀行需要重點考慮綜合實力雄厚的頭部廠商，以保證服務的可持續性。建立戰略合作機制區域性銀行開展外部合作需要擴展戰略合作的內涵，聚攏具備協同效應的各類機構(如金融科技公司、高校、企事業單位)，通過打造創新高層決策機制、創新項目成長機制、創新文化融合機制等方式促進建立與戰略合作伙伴的協同創新。

　　(1)形成創新高層決策機制。通過與戰略合作方成立協同創新合作委員會，制定年度合作領域與合作計劃，明確各方責任歸屬、資源投入、目標成果，并規范合作流程和制定戰略協同評價機制。

　　(2)打造創新項目成長機制。區域性銀行的數字化轉型離不開創新技術、創新產品與創新場景應用。這需要區域性銀行積極打造協同創新生態，聯合高校、科技企業甚至資本方，通過成立聯合創新實驗室、加速器，建立激勵機制和幫扶計劃等方式形成產學研一體化的創新項目成長機制。

　　(3)打造創新文化融合機制。數字化轉型的核心是對企業文化、員工認知與工作方式的重塑，區域性銀行一方面可以通過與高校、互聯網和科技公司合作進行人才交換和文化機制培訓;另一方面可以通過活動賽事的方式，為業務創新注入文化活水。

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