本文摘要：黨的十九大報(bào)告提出,要加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略性重組。 黨的十九屆四中全會(huì)和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確要求，加快國(guó)資國(guó)企改革調(diào)整。 十三五期間，為推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，國(guó)有企業(yè)加快了改革重組的步伐。 黨的十八大以來(lái)，先后有22
黨的十九大報(bào)告提出,要加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略性重組。 黨的十九屆四中全會(huì)和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確要求，加快國(guó)資國(guó)企改革調(diào)整。 “十三五”期間，為推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，國(guó)有企業(yè)加快了改革重組的步伐。
黨的十八大以來(lái)，先后有22組41家企業(yè)完成了重組，多家A股央企存在重組預(yù)期。 除此之外，為響應(yīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委“瘦身健體”、資源整合要求，各大央企內(nèi)部調(diào)整結(jié)構(gòu)、變革職能、捋順鏈條的改革重組也應(yīng)聲而動(dòng)，以期更好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和有限資源的合理化配置。 在重新理定央企主責(zé)主業(yè)的同時(shí)，改革重組將繼續(xù)沿著戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合方向前行，以提升行業(yè)集中度,更好地聚焦國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。 無(wú)論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游合并、化解債務(wù)負(fù)擔(dān)，還是避免重復(fù)建設(shè)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這都是一種盤(pán)活存量、提高效率、調(diào)整結(jié)構(gòu)、發(fā)揮協(xié)同作用、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的舉措。
文化融合
改革重組中的“靈魂工程”
企業(yè)重組整合可分為組織整合(“骨架”)、資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合(“肉身”)、文化整合(“靈魂”)三個(gè)方面的工作。 統(tǒng)一思想是統(tǒng)一行動(dòng)的前提。 文化整合直接涉及企業(yè)員工的思想和心態(tài)，為改革重組成功提供思想保障，并貫穿了改革重組全過(guò)程。
企業(yè)改革論文投稿刊物：《東方企業(yè)文化》內(nèi)容豐富，印刷精美，雅俗共賞，集學(xué)術(shù)性、實(shí)用性、權(quán)威性、前瞻性與專業(yè)性于一體，具有很高的學(xué)術(shù)價(jià)值和社會(huì)影響力，讀者遍布全國(guó)各科研機(jī)構(gòu)、高等院校及企事業(yè)單位。為從事金融、管理、科研、和廣大一線工作人才就企業(yè)文化和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)鏈各領(lǐng)域的相關(guān)問(wèn)題提供一個(gè)政策研討和理論交流的新型平臺(tái)。
當(dāng)改革重組到來(lái)，企業(yè)員工可能面臨變動(dòng)，思想情緒變得復(fù)雜、敏感，往往會(huì)出現(xiàn)特有的文化震顫，企業(yè)的“靈魂”也將面臨沖擊。
一是產(chǎn)生群體差異，造成情感壁壘。 重組初期，雙方員工當(dāng)觀察到對(duì)方人員的行為風(fēng)格、市場(chǎng)聲譽(yù)、行業(yè)地位等不同時(shí)，會(huì)不自覺(jué)地產(chǎn)生群體差異感進(jìn)而造成情感壁壘加以排斥。
二是產(chǎn)生情感落差，導(dǎo)致“免疫過(guò)敏反應(yīng)”。 在重組的場(chǎng)景下，員工對(duì)文化變革更加敏感和警覺(jué)，對(duì)原有的文化會(huì)更加維護(hù)和認(rèn)同。 出于對(duì)自身企業(yè)文化的保護(hù)，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新，會(huì)產(chǎn)生免疫排斥、情感落差、難以適應(yīng)，從而直接導(dǎo)致文化沖突。 如果缺乏信息溝通渠道,重組過(guò)程中員工無(wú)法及時(shí)得到準(zhǔn)確信息,也無(wú)法表達(dá)訴求,由此將導(dǎo)致小道消息盛行、人心惶惶、工作效率低下。
三是格局平衡被打破，產(chǎn)生心理沖突。 重組前，企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)行中基本已達(dá)成一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，無(wú)論效益如何，員工從上到下都處在利益相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。 改革重組以后，利益格局必將打破，需要重新定位。 決定權(quán)的掌握、既得利益的讓度再分配、守成與變革的心理傾向、優(yōu)越感和自卑感等心理沖突都會(huì)顯現(xiàn)。
復(fù)雜而微妙的文化震顫是企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源所在。 因此，重組改革中的企業(yè)文化融合工作需要平衡重組雙方訴求，改變員工盲目、茫然、混亂、無(wú)序的精神狀態(tài)，正確協(xié)調(diào)企業(yè)文化中的差異因素，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立起具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、層次性和發(fā)展性特征的企業(yè)文化管理體系。
文化融合操作前應(yīng)確立原則
如果在經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式、價(jià)值觀念乃至員工心理等多方面任由摩擦產(chǎn)生甚至對(duì)立，造成企業(yè)新內(nèi)耗，將極大增加管理協(xié)調(diào)成本。 文化整合的績(jī)效在于化解沖突，化解沖突的首要條件就是重組雙方應(yīng)確定更高的統(tǒng)一原則和目標(biāo)。
首先，要確立重組雙方員工沒(méi)有高低貴賤、內(nèi)外之分。 以相互尊重為前提,必須求大同存小異、兼容并包、公開(kāi)透明、坦誠(chéng)溝通，這是實(shí)現(xiàn)文化融合的根本基礎(chǔ)。
其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是文化融合的“指引燈”，中層榜樣力量會(huì)引領(lǐng)企業(yè)文化風(fēng)向，為改革重組輿論定調(diào)。 要?jiǎng)訂T企業(yè)中層管理者積極參與文化改造,創(chuàng)造機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行思想溝通，突出中層的言行標(biāo)桿效應(yīng)。 在指引和標(biāo)桿下，才能確保同一原則和根本前提的堅(jiān)持，才能著手實(shí)施具體舉措。
第三，要掌握好節(jié)奏，將重組初期貌合神離的階段盡量縮短。 一方面，不能過(guò)慢，要及早介入。 重組初期，員工心理是忐忑與希冀并存的，要抓住希冀的熱情部分多管齊下、迅速實(shí)施、及時(shí)開(kāi)展工作。 不應(yīng)過(guò)于懼怕引起激變,要充分地溝通動(dòng)員，消除模糊不穩(wěn)定狀態(tài)，為文化整合提供時(shí)間和空間。 不要等到初期的迷茫、困惑變成長(zhǎng)期固化的消極對(duì)立，甚至產(chǎn)生抵制行為。 另一方面，不能因?yàn)閳D快就缺乏尊重。 “舊有的文化”已在員工中積累形成慣性的認(rèn)同感。 要充分尊重原企業(yè)文化的認(rèn)同感，不要以行政命令解決文化認(rèn)同問(wèn)題。 應(yīng)盡早開(kāi)始文化鋪墊和布局，設(shè)計(jì)與各利益群體的溝通策略。 分析哪些屬于非正式規(guī)范的習(xí)慣行為,可以通過(guò)什么方式、途徑潛移默化地去影響和改造。 哪些屬于技術(shù)規(guī)范的文化差異,通過(guò)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)進(jìn)行直接改進(jìn)。
立體化介入，企業(yè)文化融合的具體操作
為提升全球競(jìng)爭(zhēng)力，深化行業(yè)布局，加強(qiáng)在國(guó)企“走出去”過(guò)程中資源的高效利用，中國(guó)航天將兩家業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的公司重組，通過(guò)整合共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聚集溢出效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和活力。 基于改革實(shí)踐，探討和總結(jié)文化融合的立體化介入著力點(diǎn)。
文化背景分析
兩家公司在產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式上有較大重合度。 由于國(guó)際化和專業(yè)化特點(diǎn)，兩家公司都具有比較開(kāi)放和包容的心態(tài)。 一家有著幾十年的經(jīng)營(yíng)歷史，一家則成立較晚，兩家在規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展階段、員工組成結(jié)構(gòu)上均有差異。 成熟階段的企業(yè)表現(xiàn)為更加穩(wěn)健的守業(yè)風(fēng)格，人才聘用來(lái)源相對(duì)單一化，人性化作風(fēng)更加濃厚，在管理流程上更加正規(guī)、科學(xué)，但也亟需創(chuàng)新拓展，激發(fā)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。 成長(zhǎng)階段的企業(yè)則更加容易表現(xiàn)出積極的創(chuàng)業(yè)色彩，人才聘用來(lái)源相對(duì)多樣化，競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)更強(qiáng)烈、作風(fēng)更硬朗，制度文化則相對(duì)薄弱，更傾向于業(yè)績(jī)至上。
盡管如此，兩家公司在文化上卻也有著融合優(yōu)勢(shì)。 一是央企普遍較濃的黨建氛圍，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)黨的建設(shè)是央企首要政治任務(wù)，黨組織把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用是兩家企業(yè)相同的根本血脈。 二是同屬中國(guó)航天，母公司的企業(yè)文化非常強(qiáng)勢(shì)。 中國(guó)航天文化不但歷史悠久，甚至上升到了國(guó)家和民族精神的層面。 共同的宏觀身份和企業(yè)精神，正是在文化融合過(guò)程中需要著重突出的。 強(qiáng)大的母公司文化就會(huì)成為有效整合與管控的強(qiáng)力手段，從而提升融合效能。
做好頂層設(shè)計(jì)
在兩家企業(yè)合并之前就要注意對(duì)改革重組的價(jià)值及其必要性進(jìn)行宣傳，尤其要加大關(guān)于內(nèi)生增長(zhǎng)、資源配置、市場(chǎng)開(kāi)拓和全球化布局等方面的能力提升意義的宣傳。 要做好發(fā)展遠(yuǎn)景的描繪，并做好階段性分解。 根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)需求和國(guó)家戰(zhàn)略，第一時(shí)間推動(dòng)重組各方共同編制戰(zhàn)略規(guī)劃，如：總部戰(zhàn)略管控職能、共享服務(wù)體系、改善董事會(huì)治理、清晰管理界面和權(quán)限等。 清晰戰(zhàn)略定位，明確目標(biāo)任務(wù)、重點(diǎn)領(lǐng)域和主要舉措，統(tǒng)一思想，形成落地預(yù)期。 當(dāng)分解的愿景產(chǎn)生了感召力，文化的整合就有了動(dòng)力。
充分重視人員安置
穩(wěn)定中堅(jiān)力量。 改革重組的利益格局重置不可避免。 能力一般的員工在原有利益格局中就處于劣勢(shì)地位，因而企業(yè)重組導(dǎo)致利益損失的幾率要小于其獲取更大利益的幾率,所以這一部分人會(huì)更傾向于留在原地。 而原來(lái)處于核心骨干地位的既得利益者則恰恰相反，變革所帶來(lái)利益損失的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲取更大利益的可能性, 因此,骨干人才會(huì)更傾向于離職，而且骨干人才所擁有的行業(yè)技能和渠道優(yōu)勢(shì)，也導(dǎo)致他們更容易轉(zhuǎn)投到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。 無(wú)論他們是跳槽還是創(chuàng)業(yè)或是轉(zhuǎn)行，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。 因此，對(duì)于核心骨干人才的待遇需要盡力做到不降反升，還要提前告知重組后的薪酬規(guī)劃及發(fā)展遠(yuǎn)景，早早亮出預(yù)期，早早穩(wěn)定人心。
分層次崗位布局。 改革重組后的崗位安置不是簡(jiǎn)單疊加，而是要根據(jù)實(shí)際有取有舍，將尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人作為初衷，利用差異特點(diǎn)，采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、人員互滲方法進(jìn)行崗位布局。 在中高層干部安排上盡量做到充分平衡。 高級(jí)管理層根據(jù)資本運(yùn)營(yíng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力由上級(jí)公司調(diào)整設(shè)置。 中層領(lǐng)導(dǎo)可采取公開(kāi)競(jìng)聘的選拔方式，力求公平公正、樹(shù)立標(biāo)桿、安眾服眾。 基層員工可采取填寫(xiě)《崗位意愿》和《負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)》的雙向選擇方式進(jìn)行部門(mén)組建，也可視具體情況將幾種方式混合使用。 在重組完成后，即便在既有員工有余的情況下也要注意吸納新員工, 作為人才儲(chǔ)備，為重組后輸入新力量和新思想,以淡化原有的身份區(qū)隔，提升凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
發(fā)揮黨建引領(lǐng)優(yōu)勢(shì)
共產(chǎn)黨員身份是不以工作崗位為轉(zhuǎn)移的黨員職工群體標(biāo)簽。 央企基層黨組織機(jī)構(gòu)比較健全、制度完善、基礎(chǔ)廣泛。 在改革重組的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)基層黨組織的快速整編，依托優(yōu)質(zhì)平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)已有的政治身份認(rèn)同，讓基層黨員在推進(jìn)文化融合的過(guò)程中發(fā)揮中堅(jiān)和表率作用。 因此，在組織設(shè)置和人員布局的同時(shí)，企業(yè)要堅(jiān)持做到“四個(gè)同步”，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)對(duì)接”。 科學(xué)、及時(shí)、規(guī)范地調(diào)整基層黨支部設(shè)置，與工作部門(mén)緊密結(jié)合，做到到期及時(shí)換屆。
搭建內(nèi)部媒體平臺(tái)
搭建一個(gè)新的有高度、廣度的內(nèi)部媒體平臺(tái)，作為文化融合的“舞臺(tái)”和“聚光燈”。 如：創(chuàng)辦企業(yè)報(bào)紙或刊物，開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用掃碼互動(dòng)、創(chuàng)建微信公眾號(hào)、在線信息交流社區(qū)等網(wǎng)絡(luò)新媒體，形成企業(yè)公共文化關(guān)注點(diǎn)，進(jìn)而交織成文化平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)，成為組織內(nèi)部的聯(lián)通窗口，提供暢所欲言、溝通反映、觀點(diǎn)釋放、探討交流、情緒抒發(fā)的出口和平臺(tái)。 通過(guò)言論發(fā)布、榜樣引領(lǐng)等將企業(yè)文化融合價(jià)值觀念人格化,集中體現(xiàn)重組之后的組織力量和文化倫理所在。 通過(guò)強(qiáng)化宣傳、集中放送、互動(dòng)參與，擴(kuò)大和提高融合行為在全體員工中的認(rèn)知范圍和程度。
提供無(wú)差別福利
合并初期，員工仍處于敏感尷尬期，還在一定程度上心懷戒備，某些看似無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，有可能放大上升成為具有破壞性的因素，因?yàn)闅w屬感和安全感包括自我定位、工作切入點(diǎn)、人際關(guān)系確立、新環(huán)境融入、個(gè)人利益保障，甚至包括交通和飲食、風(fēng)俗習(xí)慣等細(xì)節(jié)。 歸屬感確立的過(guò)程實(shí)際上也就是個(gè)體性的文化融合過(guò)程。 這就要求企業(yè)，特別是企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)部門(mén)要想得細(xì)致入微、做得周到體貼。
例如：編寫(xiě)發(fā)放《員工融合手冊(cè)》，介紹雙方發(fā)展歷史和優(yōu)質(zhì)文化，介紹行業(yè)定位、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、產(chǎn)品參數(shù)，介紹辦公作息、辦公樓功用、布局路線，甚至洗衣店、加油站、超市等周邊生活信息等，最大程度降低員工在獲取基本信息上的茫然不適。 同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)突出更多對(duì)外有差別而對(duì)內(nèi)無(wú)差別的福利。 對(duì)內(nèi)無(wú)差別即強(qiáng)調(diào)普遍提供，對(duì)外有差別即重組前雙方及類似企業(yè)都沒(méi)有的權(quán)益。 這些福利可以小到食堂添加更豐富的菜式、增加班車線路，大到一定程度上解決員工住房、就醫(yī)、子女上學(xué)等實(shí)際問(wèn)題，以體貼細(xì)致的關(guān)愛(ài)提升重組后的集體獲得感和優(yōu)越感。
開(kāi)展非正式組織活動(dòng)
這里的非正式組織是指區(qū)別于重組后行政部門(mén)單位而臨時(shí)形成的團(tuán)體。 例如：工團(tuán)等群眾組織，在素質(zhì)拓展、文體比賽中的臨時(shí)組隊(duì)，業(yè)務(wù)競(jìng)賽中的項(xiàng)目合作等。 非正式組織將人員暫時(shí)打散，結(jié)成臨時(shí)較小的利益共同體，能夠降低相互之間的敏感性和警惕性，達(dá)到消除壁壘的目的。 從某種程度上說(shuō)由于利益沖突小，對(duì)于文化信息的傳播速度和效率可能超過(guò)正式組織，而非正式組織對(duì)文化融合的接受程度也直接影響著正式組織的文化融合質(zhì)量。 因此，企業(yè)文化部門(mén)在融合初期需要強(qiáng)化一些文化儀式，開(kāi)展崗位建功、職業(yè)能力競(jìng)賽、集體素質(zhì)拓展、文體趣味比賽等集體活動(dòng)，打破員工心理約束，增強(qiáng)員工合作意識(shí)。
倡導(dǎo)企業(yè)文化創(chuàng)新延伸
大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型文化，將企業(yè)文化建設(shè)推向創(chuàng)新延伸之中。 知識(shí)培訓(xùn)是非常基礎(chǔ)和必要的載體，可以包括企業(yè)管理、業(yè)務(wù)知識(shí)、技能素質(zhì)、戰(zhàn)略發(fā)展等。 更重要的是在學(xué)習(xí)型文化的基礎(chǔ)上，讓創(chuàng)新與重組企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，體現(xiàn)出新的文化創(chuàng)新。 在現(xiàn)代企業(yè)制度的改革探索中，勾勒重組后的企業(yè)文化新概念，在繼承與創(chuàng)新后實(shí)現(xiàn)群體再造，實(shí)現(xiàn)歷史積淀上的品牌升級(jí)。 通過(guò)企業(yè)新文化的整合，理順機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化協(xié)同增效，繼而完善現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)央企改革重組的重要目標(biāo)。
改革重組快車道上的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變革中轉(zhuǎn)型升級(jí)，尋求新的機(jī)會(huì)。 對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，度過(guò)重組變動(dòng)引起的不安和尷尬，重拾工作信心和熱情，以期更好地自我實(shí)現(xiàn)。 這些改革愿景體現(xiàn)了文化融合的重要和迫切，更提出了細(xì)致而穩(wěn)健的要求。 這是一個(gè)從隔閡到認(rèn)同和歸屬的過(guò)程，需要注重頂層設(shè)計(jì)和組織實(shí)施，充分考慮員工的多層次需求，尊重員工，關(guān)心員工，通過(guò)體察入微，春風(fēng)化雨，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，才能為國(guó)有企業(yè)改革重組、做強(qiáng)做優(yōu)做大提供源源不斷的動(dòng)力。
作者：劉 梅
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