共享服務模式下的預算管理體系構建

　　這篇預算管理論文投稿發表了共享服務模式下的預算管理體系構建，隨著我國經濟社會的快速發展, 很多單位面臨著新的改革要求, 在國家機構改革的大背景下, 加強行政事業單位預算管理工作,對于確保事業單位改革的順利進行, 提升政府的服務效率具有重要的意義。

　　關鍵詞：預算管理論文投稿,共享服務;投資項目預算管理;全生命周期成

　　一、引言

　　共享服務作為一種新型組織形式和管理模式，影響范圍越來越廣，業務領域幾乎覆蓋了各行各業。共享服務具有其顯著特征：

　　第一，共享服務的呈現形式是通過整合財力、人力、技術等各類資源，向客戶提供各種專業化的產品或服務，達到降低成本、提高效率的目的。共享服務模式下資源與業務的關系不是傳統的一對一的占用關系，一些基礎資源各個業務都可使用，資源與業務的占用關系錯綜復雜。

　　第二，各類共享服務中心的資源特點是：前期資產投資成本大，后期運營時間長，企業后期運營成本中的很大一部分是為維持前期投資成本發生的，后期運營成本產生的根源是前期的投資成本，兩者保持著天然的聯系。共享服務模式的兩個特點相應的給企業帶來了兩個資源配置問題：第一，資源與業務之間的復雜占用關系，使企業不知該如何做到精確分配資源;

　　第二，傳統預算模式下投資成本管理和運營成本管理各自獨立，企業的整體資源配置不能最優化。針對企業出現的資源配置難題，本文首先要解決的第一個問題就是厘清共享服務模式下資源與業務的占用關系;其次，基于投資預算與運營預算割裂的現狀，如何把兩者結合起來進行統一的預算管理，構建一體化資源配置體系，并將其應用到企業實踐中去。

　　二、共享服務模式下投資項目預算管理體系構建

　　針對共享服務中心的資源配置問題，引入全成本分攤理論制定成本標桿來解決資源占有關系問題，運用全生命周期理論，將資本開支與經營開支納入統一的預算管理體系來解決傳統的投資預算與經營預算分離的問題。

　　(一)共享服務模式下投資項目預算管理體系內涵

　　基于共享服務模式的投資項目預算，是指根據共享服務模式的特點，由單個投資項目算起，在編制該項目投資預算時，將資本成本和經營成本做統一考慮，按投資計劃制定該項目全生命周期內的前期資本投資和后期年度經營投資的一體化預算，最后匯總各投資項目數據，使企業的整體投資計劃與企業的成本管理二者相符，實現公司資源配置最優化。

　　總而言之，通過對接資本開支管理和經營開支管理，從整體上全面考量投資項目的全生命周期內資源耗費狀況，選擇符合投資與效益最優化標準的項目建設和經營方案，使企業的資源配置發揮最大效能。對投資項目類型的劃分，一般的劃分依據是項目建設內容，分為土木工程建設、硬件建設、網絡建設、內部配套建設等類型，但是由于共享服務中心資源占有的復雜性，傳統的投資項目預算分類方法在共享服務模式下不再適應。

　　根據共享服務中心“客戶—業務—功能—資源”的運營邏輯，其中業務體系作為關鍵一環，對外可以滿足客戶需求，對內可以引導資源配備和功能模塊建設，業務體系架起了共享服務中心溝通內外的橋梁，同時也是共享服務中心的功能模塊建設和資源配置的依據。因此，對于共享服務中心投資項目類型的分類，可以從業務角度劃分，這種劃分法不僅能明確業務與資源的占用關系，還有利于進行預算編制時成本標桿的制定，也為后期以利潤為中心的評估打下基礎。

　　(二)共享服務模式下投資項目預算管理體系主要流程

　　預算管理體系一般包括預算的編制、預算的執行和預算的考評三個主要內容，本文構建的基于共享服務模式的投資項目預算管理體系，是一個從單個項目出發制定的封閉系統，主要環節有確定業務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本、核算單位運營業務成本和投資項目預算管理后續工作內容五部分。其中確定業務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業務成本四部分是本體系與傳統預算體系的最大區別。本體系從單個項目的編制進行說明，經過匯總整理就可獲得公司整體預算編制結果。

　　(1)確定業務目標。業務目標既是預算編制的起點，也是預算管理的關鍵，更是后續工作的核心。確定業務目標的前提是對市場需求進行預測，市場需求預測是共享服務中心根據企業總體發展戰略，通過調研市場，分析目標客戶群以及影響市場需求的因素，科學合理的預測將來市場的業務需求量過程。具體到本體系，因為本體系由單個項目出發，確定單個項目的業務目標，匯總即可得到總體業務目標。根據共享服務中心的四層關聯結構可以看出，資源配置體系是從客戶開始，通過研究業務對應的客戶，預估各個年度客戶的需求，完成對單個業務目標的確定，然后匯總各個業務的目標數據既可得到總體經營目標。

　　(2)理清功能模塊需求。共享服務中心編制完成業務目標后，需要配置對應的功能模塊來提供足夠的運營能力用以完成目標。共享服務中心需明確功能模塊體系中各個功能模塊服務的業務，理清各個功能模塊處理業務的能力，同時找到衡量模塊功能的指標，在此基礎上識別功能模塊需求。此外，應依據業務量目標及功能模塊現提供的處理能力來預測投資需求，因為公司可能有富余的運營能力來完成某項業務，就不需要增加新投資。理清功能模塊需求先要辨別能完成該業務的各個功能模塊或模塊組合，然后共享服務中心根據成本標桿和客戶業務質量要求等進行科學的運營能力估計，預測完成目標需要達到的模塊處理能力。最后，測算未來需要的處理能力減去共享服務中心現有的能力即可得到需增加新投資的能力。

　　(3)預算投資項目全生命周期成本(見圖1)。這是構建本體系的關鍵環節，包括三個步驟：預測新增資本投資、制定投資計劃和預測運營投資。在理清功能模塊需求后，依據成本標桿數據編制完成前期資本預算，根據制定的投資計劃編制保障前期資本投資正常運行在內的全生命周期需耗費的運營投資預算。具體到實踐中，在得到功能模塊需新增的處理能力需求后，共享服務中心根據新需求編制需購買的資源清單，包括硬件資源、軟件資源等，然后根據作業成本法制定的資本類成本標桿獲得需新購買資源的開支總額，最后匯總各個項目的開支總額得到新增資本總投資額制定出年度新增投資計劃，包括每年計劃投資額度和主要建設內容等。

　　(4)核算單位運營業務成本。核算單位業務運營成本的公式為：單位運營業務成本=(業務歷史成本+新增投資相關運營成本+新增投資其他運營成本)/業務量。需要說明的是，在第二階段進行功能模塊需求梳理時，預測的是去除現有處理能力后需新增的處理能力，在第三階段預算的運營成本只是新增資本相關運營的成本，不包括業務歷史成本，但處理某項業務時很可能用到以往遺留下來的富余成本，因此核算單位運營業務成本時，需把參與處理該項業務的所有成本都包括在內，這樣得出的單位運營業務成本才是科學合理的，而不僅是新投資所形成的運營成本。同時，核算出的單位運營業務成本可以作為產品定價的依據。

　　(5)投資項目預算管理常規后續工作。以上確定業務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業務成本四個環節構成基于共享服務模式的投資項目預算編制階段。投資項目預算編制階段完成后，進入投資項目預算管理的常規后續工作，即預算前期決策、預算執行和監控、預算考核和項目后評估，這四項后續工作與傳統預算管理方法類似。

　　三、共享服務模式下投資項目預算管理體系的應用

　　(一)中國電信天翼云基地投資項目簡介

　　中國電信天翼云基地是我國通信行業轉型升級的試驗田和示范區，肩負著應用創新的使命，是中國電信業務增長的新引擎。該基地集研發、營銷和運營于一體化，目前主要為總公司提供各種集中化支持服務。中國電信天翼云基地自成立以來，完成了從初創期到成熟期的轉變。目前總公司計劃對基地進行獨立核算，并逐步推向市場。目前，基地的發展出現了一些問題：首先，基地需轉變角色定位，規劃自己的獨立發展目標，豐富面向客戶的服務體系;其次，基地需建立產品運營模式，制定成本標桿，構建利于配置資源的業務體系和方法;最后，基地需轉變現有資源配置方式，建立有利于低成本高效運營和成本管控的資源配置方式。

　　(二)構建一體化的投資項目預算管理體系

　　為有效解決面臨的上述問題，基地摒棄傳統的資本與運營相分離的資源配置方式，積極構建一體化的資源配置方式，基地從全成本核算的角度出發，依據全生命周期成本理論對投資成本進行管控，構建由七個步驟組成的流程，使新型的資源配置方式落到實處，大大提升了資源管理水平。此外，基地創建了以產品為核心的管理模式，厘清產品—業務—資源的占用關系，有力支撐了成本預算管理工作。

　　(1)制定成本標桿。基地的全成本核算思路是以產品為核心，采用作業成本法和全生命周期理論，核算出產品的全生命周期成本并分析成本發生的來源，厘清產品與資源的占用關系，為后期資源配置提供支撐。具體來說，基地的全成本核算以產品目錄為對象，將總成本按照一定原則分攤到各個產品，核算出單位產品成本并分析各個產品的成本結構，挖掘成本異常的關鍵因素，以便對成本進行管控。此外，依據成本分攤結果制定產品成本標桿，為基地未來的成本預算和資源配置奠定數據基礎。根據基地2016年實際產生的總成本數據，把成本分為三部分：直接成本、部門間接成本和基地間接成本。假設條件。第一假設，目前基地資源包括實際占用資源和閑置資源兩部分，閑置資源包括未使用的房屋、設備等，這部分資源及與之相關的運營成本屬于剩余資源，不分攤到各個產品。第二假設，對于部分產品雖然已經發生實際成本占用，但還未對外提供服務，這部分產品應分攤成本，可歸入前期投入資本進行核算。第三假設，目前基地對外提供服務的產品沒有剩余成本。成本分攤方法。成本類型不同分攤方法就不同，表1具體介紹了各種成本的分攤方法.

　　(2)構建“七步法”流程。中國電信天翼云基地通過對全成本核算工作成果和產品體系的梳理，依據資本與運營一體化的預算管理思路，結合實際情況構建了由七個步驟組成的流程，即需求提出、規劃服務、預測資本性開支、預測經營性開支、計算收益、評價經濟效益和其他后續工作七個步驟的流程，以便規范管理基地的資源配置。其中，預測經營性開支步驟包括歷史成本預測、新增投資帶來的折舊攤銷和新增投資帶來的其他經營成本預測等三部分，充分考慮新增投資帶來的未來運營成本的增加，充分進行了全生命周期的成本預測，將資本與運營一體化的預算管理思路在實際中應用。以中國電信天翼云基地的呼叫中心集中業務為例，檢94驗投資項目預算管理體系的實用性和可行性，對基于共享服務模式的全生命周期成本預算編制過程進行具體示例說明(見表2-表4)。

　　(3)調整預算管理方式。為保障一體化投資項目預算管理工作順利實施，天翼云基地對職能部門和制度進行改革：第一，設立專門的計劃財務室，負責總體投資和預算管理工作，各部門相應地增設了專人負責本部門的投資和預算管理工作，專人專職的組織手段保障了投資項目預算管理工作的穩步實施。第二，修訂完善與投資預算有關的各項規章制度，真正落實以產品(或服務)為核心的管理理念。

　　(三)一體化的投資項目預算管理體系應用效果及啟示

　　(1)應用效果。一是中國電信天翼云基地全成本核算工作的順利實施，明確并固化了服務與資源的占用關系，設立了成本標桿，使資源配置更科學有效，投資預算管理更全面合理。此外，通過分析產品成本結構，天翼云基地關注到了成本發生異常變動的因素，改善了成本結構，開發了利潤值高的高端業務。二是基于全成本核算結果制定的產品或服務價格，為企業未來實施內部結算工作的奠定了基礎，順應了總公司對基地進行獨立核算的要求。(2)啟示及建議。本文從全生命周期角度出發，構建了一個基于共享服務模式的投資項目預算管理閉環體系，使原本復雜的資源配置變得有章可循，并以中國電信天翼云基地為例檢驗了該方法的實用性和可行性，給企業在管理上帶來了便利和改變。

　　一是基于全成本分攤制定的成本標桿，企業明晰了產品與資源的占用關系，變傳統的粗放性型估算方式為精細化的投資預算。此外，企業制定的成本標桿可以橫向與其他同質企業比較，也可以豎向與企業的歷史標桿數據相比，有利于企業評估該模式實施效果的優劣。

　　二是基于全生命周期理論進行的全成本分攤和以業務為核心的預算編制工作，有助于單位服務成本的確定，明確企業的發展方向。同時，隨著社會上共享服務中心的日益增多，公司計劃對共享服務中心進行獨立核算，并逐步推向市場，這就要求共享服務中心需變成利潤中心，讓單位負責人從管理者轉換為經營者，從只關注生產過程轉變為既關注生產又關注經營成本和利潤。共享服務中心以利潤為中心，還有利于業績考核，提高員工工作的積極性。全成本分攤工作，使運營關系變得簡單明了，中心根據單位業務成本制定出的價格，使成本結構得到優化，選擇附加值高的服務方向。

　　三是一體化的投資項目預算管理體系改變了以往的資本性成本和經營性成本分離的資源配置方式，實現了科學全面的一體化預算編制。此外，匯總單個項目的資本性成本預算就可得公司的總資本性成本預算，匯總單個項目的經營性成本預算就可得公司的總經營性成本預算，可操作性強。這種一體化的預算體系改變了傳統的預算管控方式，既滿足原來的預算監控需求，又明確了公司的財務耗費去向，還可管控各年度運營成本預算。

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　　作者：范志英 單位：山西機電職業技術學院

　　推薦閱讀：《預算管理與會計》雜志1990年北京市創刊，曾用名《預算會計》。主要征稿經濟管理、財務會計管理方面的優秀論文。

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