不確定時代下商業生態的角色戰略

　　企業競爭優勢的來源主要分為產業結構和資源能力兩大流派。產業結構流派認為，超額收益主要取決于單個公司是否有一個有利的產業結構特征(例如相對議價能力，進入壁壘等)。資源能力流派則認為有價值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業獲得競爭優勢的基礎。

　　真實的商業世界越來越模糊和不確定。一方面，技術進步導致產業邊界不斷模糊，產業領先者所構建的競爭優勢消融得越來越快;另一方面，商業顛覆者不斷出現，新技術、新模式、新業態、新組織形式像物種大爆發一樣涌現。由于技術進步和經濟全球化，企業外部環境不確定性越來越高，傳統競爭優勢來源的前提假設受到了挑戰。正如達爾文的進化論所言，單純地對事物之間的關系進行線性、機械、簡化刻畫，往往會有失偏頗，甚至會走向錯誤的方向。更符合實際的是，應該當作一個整體或系統來考慮，企業與各合作伙伴之間、企業與環境之間存在著更強的關聯性。

　　商業生態逐漸成為企業競爭優勢的重要來源，且已經受到企業家的普遍關注。“商業生態系統”作為一個概念，最早由詹姆斯·F.穆爾(James F. Moore)于1993年提出，商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，由各類企業以及共同進化的相關社會組織及環境因素構成的動態結構系統。

　　商業生態系統演化階段歷經初生期、成長期、成熟期和更新或衰亡期四個階段。企業在商業生態系統中扮演的不同角色，會給商業生態的良性發展和可持續發展帶來不同的影響。為分析這些角色的內涵，可以將不同的角色看成是有本質差異的生態戰略的重要內容。

　　馬可·依恩斯蒂(Marco Iansiti)和羅伊·萊溫(Roy Levien)(2004)區別了商業生態中的三類角色：網絡核心者、支配主宰者和縫隙者，與此對應有三種戰略：網絡核心者戰略、支配主宰者戰略和縫隙者戰略。

　　道格拉斯·P.漢娜(Douglas P. Hannah)和凱瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt(2018)通過對2007年至2014年美國住宅太陽能行業5家公司的深入多案例研究，認為在商業生態中有三類角色：系統、組件和瓶頸，與此對應有三種生態系統戰略：系統戰略、組件戰略和瓶頸戰略。

　　本文在商業生態系統的研究和實踐的基礎上，對多個商業生態案例進行整理，認為企業在商業生態系統中扮演的角色有：全能者、核心者、專精者和瓶頸者。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。

　　全能者擁有較強的資源能力，涉足了商業生態系統中絕大多數或全部的價值活動環節，并注重各價值活動環節協同效應的產生;核心者對整個商業生態起到了整合、維系、管理運營等重要作用，會基于顧客需求，整合各類生態伙伴的優勢資源能力，積極改進生態系統的總體價值創造效率;專精者則在商業生態中涉足一個或少數幾個價值環節，并與其他專精者開展合作，獲得發展;瓶頸者則進入由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業生態系統整體增長或性能的價值活動環節，協調其他專精者一起在瓶頸環節開展創新的角色。

　　全能者：涉足商業生態大多數價值活動環節

　　全能者是企業出于控制多個價值活動環節、獲取多個環節的利潤、外部合作伙伴不健全等原因，而進入生態中的大多數或所有的價值環節。當全能者能有效發揮多個價值環節之間的集成協同作用，并且以創新的速度匹配市場時，全能者的優勢較為明顯，一是由于集成整合了多個環節，有利于增加價值的創造能力;二是降低了對合作伙伴的依賴，從而增加價值獲取;三是不需要持續跟蹤低性能或稀缺性而限制商業生態整體增長的環節。

　　當市場需求下降或不穩定時，全能者由于同時涉足多個價值環節，經營風險會加大。因此，全能者需要有不斷增長的市場需求作為基礎，以及對需求下降保持敏感。另一方面，由于同時涉足商業生態的多個價值環節，非常耗時和耗資金，全能者在創建之初便會承受較大的壓力且起步緩慢。因為構建多個價值環節，并實現跨價值環節的整合集成需要時間，當然這正是該角色的優勢所在。全能者的關鍵是需要保持適度的創新，注重整合多個價值環節，實現協同效應。

　　特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動汽車高端市場，目標客戶群體集中在有環保意識的高收入人士和社會名流。特斯拉自建體驗店，以直銷的方式向消費者提供產品，消費者可以在線下體驗店進行體驗，然后在網上訂購并支付定金，特斯拉安排生產，最后通過物流配送系統把汽車產品送到消費者手中。

　　不僅如此，特斯拉還直接從事了服務中心建設、超級充電站建設、充電樁安裝、電池保修、二手車回收等商業生態中的諸多活動。特斯拉目前已在北美、歐洲、亞太等地區建設有服務中心。特斯拉不僅自己直接擴充充電網絡——建設超級充電站，而且CEO馬斯克的另一家公司太陽城(Solarcity)為特斯拉電動汽車客戶提供免費上門安裝服務，所配備的電池是特斯拉專用電池。特斯拉許諾其生產的電動汽車在使用三年之后的殘值高于同等的寶馬和奔馳電動汽車，并強調特斯拉電動汽車ModelS使用三年后，消費者可以把車賣回給特斯拉。

　　可以看出，特斯拉把生態系統中本應該屬于其他利益主體的角色變為自己的一部分，雖然需要巨額資金，但在短時間內構建出具備了基本業務活動的全新電動車生態系統，有效消除了終端用戶的顧慮，提升了生態系統的價值創造能力。

　　為了支撐全能者角色，特斯拉需要具備的關鍵資源能力有：核心創始團隊、電池管理技術、產品創新能力、營銷創新能力、融資能力、資源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨額投入，然后每年適度投入，且每年可以持續獲得收入。特斯拉把客戶提前交付的定金用于研發新車型，這種做法讓特斯拉獲得了巨大的現金流，有效減緩了資金壓力。

　　核心者：整合、維系、運營商業生態系統

　　核心者在商業生態中起到了整合、維系、管理運營等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類生態伙伴的優勢資源能力，能促進整個商業生態改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，積極改進生態系統的總體健康，同時使自身獲得可持續的發展。

　　核心者通過廣泛鏈接和賦能不同的利益相關者，促使合作與協同，同時建立進入退出機制、激勵約束機制、賦能機制等各體系，促使生態系統整體價值最大化，幫助商業生態中的各成員廣泛連接，享受生態價值創造的好處。核心者在商業生態中數量雖少，但占據了至關重要的樞紐位置，會將價值創造的絕大部分留給生態，會將內部創造的價值與商業生態中的合作伙伴廣泛分享。

　　2012年開始，海爾以核心者的角色構建商業生態系統，與全球范圍內的研發、設計、技術、資金等資源提供者形成利益共享的商業生態。

　　首先，海爾通過推出“U+智慧生活操作系統”和“U+App”等，統一了標準，吸引家電制造商、軟件開發商、內容提供商等進入商業生態，促進它們與消費者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開放創新平臺HOPE”，打破了原來單向的研發方式，把技術、知識、創意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場景和工具，促成創新產品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個產業提供創新服務，也為能源、汽車、日化、煙草、電力等行業的公司提供服務。海爾的海立方打造了開放的產品創新平臺，讓有創意的人在這個平臺上發起項目。

　　目前，海立方已經吸引了百余家政府園區資源、數千家創業投資商。為連接用戶，海爾通過海爾用戶社區、卡薩帝官網、海爾商城、海極網等與顧客進行平臺交互，了解顧客需求，提供個性化定制服務。海爾的日日順商城、海爾商城與其他電子商務生態(如阿里巴巴)、線下實體物流營銷合作伙伴(近萬家縣級專賣店)建立緊密的合作關系。最后，海爾通過“去中心化”的方式，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為生態中的自驅動創新者，從而實現海爾沒有層級的生態化結構。

　　專精者：專注于少數價值活動環節

　　專精者是企業在商業生態中涉足一個或少數幾個價值環節，并與其他專精者開展合作，獲得發展。核心者企業圍繞市場需求和最終產品整合各專精者，而專精者企業自身條件有限，沒有資源和能力成為核心者，或專精者雖然具有成為核心者的條件，但沒有必要擔當相關角色。

　　因此，專精者專注于一定的專業領域，擁有使自己區別于生態中其他利益主體的專業資源能力。在商業生態系統中，各類專精者通常占據不同的價值活動環節，擁有不同的功能，具有不同的經濟效益，并表現出不同的創新性。單個專精者存在非常不顯眼，但其數量構成了商業生態系統的大部分。

　　專精者在早期尤其容易受到攻擊，因為尚未形成完整的互補商業生態系統。此時，專精者的策略應將重點放在構建協作生態關系。隨著時間的推移，專精者可在自己涉足的價值環節進行創新，以區別于競爭對手以及構建高質量合作伙伴商業生態而獲得成功。

　　企業在商業生態中充當專精者的優點是對資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續提升價值創造的能力和質量來優化商業生態系統。另一方面，由于專精者專注于一個或幾個價值活動的環節，可能隨著商業生態的持續演化，這樣的價值活動環節競爭更激烈，或價值重要程度有所下降，進而導致專精者的增長受限。

　　小知識：CRn CRn是行業前n名份額集中度指標，主要用于產業競爭和壟斷程度分類。通常采用的度量指標是CR4，即行業中最大的四家企業產出占總產出的百分比。在實際應用中，也可以根據需要調整n的值。

　　1981～1985年間，在IBM扮演核心者的PC商業生態中，戴爾、康柏以及其他軟件開發商等均扮演的是專精者。戴爾的策略是基于IBM公開的技術出品兼容機，且創新性地采取直銷模式。康柏策略在外包生產的同時，開發與IBM BIOS兼容的BIOS系統，并實現了與IBM PC的全面兼容，使得兼容機生產商能夠便利地利用硬件供應商、軟件開發商為IBM PC開發的各種硬件與軟件資源;眾多軟件開發商則基于IBM PC機推出各種軟件。

　　在1986～1994年間，IBM、微軟、英特爾均為PC商業生態的核心者時，戴爾和宏碁等公司為專精者。此時，宏碁快速進行產品升級，率先推出486 PC機;戴爾則暫時放棄了直銷模式，轉而選擇通過中間商銷售產品，且開始實施全球化戰略，在全球各地建立分公司。

　　20世紀90年代以后，PC商業生態的核心者是微軟和英特爾時，戴爾、網景成為專精者。此時，戴爾重新采用直銷模式，利用公司網站進行網絡直銷，并允許用戶自行定制配置。網景公司則基于微軟的操作系統，率先推出瀏覽器，市場占有率曾達90%。

　　瓶頸者：致力于突破限制商業生態系增長

　　商業生態系統存在瓶頸，瓶頸是由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業生態系統整體增長或性能的價值活動環節。瓶頸對商業生態系統影響巨大，會阻礙整個商業生態系統進一步成長和演化。尤其在商業生態快速成長時，瓶頸者顯得更加重要。

　　瓶頸者是在商業生態系統出現瓶頸時進入瓶頸環節，并協調其他專精者一起在瓶頸環節開展創新的角色。瓶頸者會受到商業生態各成員的支持和幫助，可以改變生態系統的穩定性，重構鏈接關系和角色，進而創造競爭優勢。瓶頸者需要在生態系統中高明地處理合作和競爭的關系，且能與競爭的生態系統開展競爭。

　　瓶頸容易識別，但很難預測。從生態中的成員企業視角來看，占據競爭不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過占據一個競爭并不激烈的瓶頸能夠獲得增長和利潤。相對專精者而言，瓶頸者的創新性和復雜性要求更高，且當瓶頸環節發生變化時，原瓶頸者面臨的競爭狀況可能會更為激烈。成功的商業生態系統，都需要根據商業生態演化中不斷出現的瓶頸來設立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個生態系統的價值創造能力得到巨大提升。

　　光刻機是光刻工藝的核心設備，包含上萬個零部件，集合了數學、光學、高分子物理與化學等多項頂尖技術。目前，光刻機行業已經成為一個高度壟斷的行業，行業壁壘較高。全球光刻機市場基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達99%。ASML一家獨占鰲頭，其所研發的DUV光刻機以及EUV光刻機幾乎占據了全球絕大部分的中高端市場，尤其是最先進的EUV光刻機，是當前唯一能夠制造出7nm以下制程芯片的設備。

　　由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業生態系統的瓶頸者一直注重與商業生態系統中的各類伙伴不斷布局光刻機領域關鍵技術，試圖推動整個芯片商業生態系統進一步成長。一方面，ASML加強與蔡司公司(鏡頭)、Brion公司(光刻)、Cymer公司(光源)、HMI公司(電子束監測)、信邦電子(線材)、漢微科(高科技服務)、公準精密(零組件)、光罩股份(紫外光光照盒)等其他頂級專精者一起在光刻機環節開展持續創新;另一方面，ASML還推出“客戶聯合投資計劃”，使三星、臺積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優先供貨權而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發資金，還能深度綁定客戶，讓重要的客戶參與到創新過程中，極大地提升了ASML的創新效率。

　　雖然頂級光刻機市場已經完完全全被ASML壟斷，但ASML并非芯片商業生態系統的核心者，在芯片商業生態中并未承擔組織和運維的功能，因為美國的相關巨頭通過控制各重要零部件供應商而施加對ASML公司的影響，并通過股權投資成為ASML的股東。

　　商業生態角色戰略選擇的依據

　　這四類生態角色沒有絕對的優劣之分，商業生態的角色選擇關鍵在于企業需要基于生態視角來開展企業資源能力與價值活動、各類利益相關者等適應性之間的合理匹配。

　　當企業致力于控制多個價值活動環節，獲取多個環節的利潤，外部合作伙伴不健全、市場需求不斷增長、有較為雄厚的資金實力等條件時，較為傾向于全能者角色。

　　當企業擁有關鍵資源能力稟賦，對各利益相關者有一定影響力，且能洞察各利益相關者的需求，建立廣泛連接關系，設計合理交易結構和生態管理機制時，企業傾向于以核心者身份吸引和調動各方積極性，共同實現商業生態系統整體價值最大化。

　　當企業在一個或數個價值環節擁有較強的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價值環節進行創新，不斷地保持差異化或持續提升價值創造的能力時，企業更有可能在商業生態中充當專精者角色，與核心者和其他專精者緊密合作。

　　當商業生態出現由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業生態系統整體增長或性能的價值活動環節，且企業擁有資源能力來突破、彌補瓶頸環節，并保持一定的動態能力，獲得生態核心者、各專精者的支持和幫助時，企業更適合在商業生態中扮演瓶頸者。

　　值得注意的是，企業選擇的生態角色并非一成不變，會根據商業生態各價值活動環節的相對重要性、平均利潤率、競爭激烈程度等的動態變化，各利益相關者資源能力的持續變化，競爭的商業生態系統、外部環境等綜合因素而演化和調整。

　　經濟師論文范例： 基于多元構造理念的零售業泛非接觸商業模式構建策略

　　商業生態系統的角色分析提供了全新的思路，幫助企業跳出傳統競爭的思維方式，用生態的視角看大局，明確自己在商業生態中的角色定位和獨特價值，以共贏思維代替零和思維，以共創思維代替獨創思維，以利他思維代替利己思維，應對技術進步與跨界打擊的威脅，在不確定性中受益。

　　作者：汪鵬 胡文

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