本文摘要：內容摘要：自有品牌事關零售商的后向一體化和制造商的前向一體化，但是這種產業鏈中的縱向融合關系在自有品牌實踐中并未得到重視。本文聚焦于與自有品牌相關的零售商、制造商、品牌商等產業鏈主體，對自有品牌中的交互融合關系進行界定和研究，并從建立縱向融合認知、
內容摘要：自有品牌事關零售商的后向一體化和制造商的前向一體化，但是這種產業鏈中的縱向融合關系在自有品牌實踐中并未得到重視。本文聚焦于與自有品牌相關的零售商、制造商、品牌商等產業鏈主體，對自有品牌中的交互融合關系進行界定和研究，并從建立縱向融合認知、選擇開發策略、選擇縱向融合模式、增強內部運營管控、加強政策與行業支持等方面給出對策建議，助力零售企業自有品牌的發展。
關鍵詞：自有品牌;縱向融合;零售企業;戰略轉型;市場營銷
引言
表面上來看，自有品牌意味著零售商和制造商之間的沖突，即零售商憑借日益強大的買方勢力去謀求對上游制造環節的影響和控制。但實際上自有品牌只是一種結果，其根源是消費者需求狀態和需求內容的變化，因此自有品牌的實質就是零制融合或者縱向融合(劉海龍、朱辰，2015)，即零售商和制造商、品牌商對接比較優勢，共同應對新環境、新客戶和新需求，以提高競爭力和謀求長期發展——自有品牌既是零售商的后向一體化，也是制造商的前向一體化。所以，自有品牌是零售商轉型升級和重塑產業鏈關系的戰略抓手。零售商與制造商之間的關系不再是簡單的渠道合作伙伴，而是建立戰略關系的業務合作伙伴(Milberg等，2018)。
經濟類期刊論文零售業發展與世界經濟
但是在實踐中，多數零售商往往囿于“自有品牌等于低價格加低價值品類”的不當認知，并不關注如何與產業鏈上游制造商達成雙贏、如何在不影響自有品牌利潤的同時加強與制造商的合作。這將進一步影響到零售企業的轉型升級，特別是在移動互聯網和平臺經濟快速發展的時代背景下，這種影響會進一步加大。因此，仔細剖析自有品牌背后的縱向關系顯得非常必要。基于此，本文從縱向關系視角出發，對零售商、制造商和品牌商之間基于自有品牌的交互融合關系進行描述、研究和界定，并就零售商自有品牌的實際運營給出對策建議。
零售商、制造商、品牌商之間縱向關系的演變
(一)零售商與制造商：由利潤爭奪走向競爭合作
在自有品牌出現之前，零售商通常以收取通道費、進場費的方式獲取利潤，并沒有充分利用終端市場優勢。由于引發的利潤爭奪等問題，常常出現零供沖突而影響到消費者的利益。隨著競爭愈發激烈，自有品牌逐步得到發展，零售商開始放棄收取通道費等短視的競爭行為，而是尋求與制造商合作，委托其提供產能，憑借自身對于市場需求的一手把握，與上游廠商對接比較優勢，共同打造自有品牌。零售市場的變化與自有品牌的出現促成零供雙方新的合作機會。首先，新環境使零售商主體角色更加多元化。
制造商、品牌商均可以通過自建平臺或第三方平臺承擔零售商職能。產業鏈中不同主體的角色轉換使得原有的通道費盈利模式大為弱化。其次，部分零售商會選擇開發自有品牌。角色的轉換也使制造商的發展呈現更多可能性。具有多余產能的大型品牌制造商(Anne等，2018)和有質量保證的小規模生產商(PLMA，2014)均可以參與自有品牌生產。借助縱向合作，制造商會了解到市場的最新需求，增加開發新產品和服務化轉型的可能性。那些拒絕和零售商合作的制造商，可以通過自建渠道和直銷模式直接接觸市場需求，向零售商逐漸演化(肖奮、駱林勇，2015;劉盾等，2020)。
(二)品牌商與制造商：共同轉型建立核心競爭力
品牌商往往利用其資金、研發、設計等優勢，委托代工廠貼牌生產，推出極具競爭力的名牌產品。隨著勞動力成本優勢的逐漸喪失，很多生產商憑借與大型品牌商多年的合作，積攢市場經驗，著力轉型升級，從最簡單的代工到研發自主品牌，最終實現服務型制造。同時，由于全球化的發展，品牌商的進入門檻開始降低，只要具有核心競爭力，品牌商就可將生產、物流等不太具有優勢的環節外包(周穎，2011)，與生產商進行長期穩定的合作，基于品牌獲取長期收益。部分品牌商還會借助網絡，以低成本營銷和快速傳播的方式推出網絡品牌。
因此，一方面品牌商通過專注于核心業務環節和邊緣化環節外包，實現了傳統商業模式的轉型升級，在價值鏈核心位置上形成了獨特的優勢，并以此在合作關系中占據主導地位。憑借更深層次、更高效的縱向合作，這種新型的零售服務模式逐漸取代傳統的代工模式。另一方面，制造商(代工商)也必須進行轉型升級。隨著世界經濟發展的放緩、我國人力成本的上升以及行業競爭的加強，純代工模式已失去成本優勢。
在為品牌商代工的過程中，制造商(代工商)會進行設備改造和產品技術升級，通過長期穩定的合作關系與品牌商建立良好關系，結合市場需求進行自主研發推出差異化產品，并在得到豐富的市場經驗后開展專利申請、商標注冊、海關備案等知識產權保護行為，從商業和法律兩個角度不斷提升企業的品牌價值。除了通過OEM-ODM-Brand-License-OwnBrand這種方式進行轉型(黃健穎，2006)，一些大型的知識和技術密集型制造企業還可以選擇通過服務化進行轉型。
自有品牌產業鏈中的縱向融合關系從實踐層面分析，自有品牌產業鏈中涵蓋的縱向關系類別多元、形式多樣。除了縱向融合，還包括短期內不可避免的縱向和橫向的競爭或沖突(自有品牌不可控流向)，甚至也孕育著零售商(中間商)向制造商甚至品牌商的演化，以及制造商向中間商的演化。限于篇幅，對自有品牌中的多元交互縱向關系將另行撰文分析。
縱向融合則是上述多元交互縱向關系的主體和主導。作為生活消費品領域產業鏈一體化的具體形式，自有品牌將中間商(零售商)、制造商(含代工商)和品牌商聯系到一起，有效推動和實現了縱向融合。自有品牌中的縱向融合可以分為兩大類(劉海龍、朱辰，2015)：
第一類是基于直接合作的縱向融合，即零售商和制造商或品牌商以自有品牌為載體，融合比較優勢共同應對新環境、新客戶和新需求;第二類是零售商與無合作關系的制造商或品牌商之間間接的縱向交互，一方面三者之間客觀上形成了罅隙市場的差異性定位和搭配，另一方面零售商的自有品牌行為能夠顯著觸發和推動包括同品類或異品類制造商和品牌商的面向客戶的革新策略，在客觀上促進了制造商和品牌商的“服務化”轉型。下面著重分析自有品牌中的第一類縱向融合，即零售商和制造商、品牌商之間直接合作的縱向融合關系。
自有品牌中縱向融合的多元模式分析
(一)聯合開發與貼牌生產：零售商依賴制造商開發自有品牌聯合開發模式是指零售商與制造商進行長期深入的合作，共同開發自有品牌。雙方經過數據分析定義需求，形成新產品概念(劉文綱等，2019)，并對產品的品牌類型、品牌構建、商品品類、市場定位、產品包裝等進行充分討論和交流，最終決定自有品牌的形態。雙方共同分擔開發費用，同擔風險共享利潤，產品上有制造商和零售商的雙品牌。前提條件是零售商與制造商之間穩定的關系及一定的信任基礎，并且生產商的規模較大，可長期進行研發投入并能承擔產品失敗的風險。
這種模式應用相對較少，例如快客便利店與五月花品牌制造商聯合開發的面紙，以及零售商與銀行合作推出的聯名信用卡。貼牌生產模式與聯合開發相似，均需要借助制造商的生產能力，但合作方式較為初級。零售商提出產品質量、規格、型號、包裝等要求或參數，產品貼上委托方商標。零售商會根據其質量控制體系對產品進行質量核檢以保證 消費者的權益以及自身聲譽。因此，零售商需要對制造商生產過程進行系統把控，但合作成本不高，實施難度較小，對生產商的選擇范圍較為廣泛。例如商超中多見的一次性紙杯、衛生紙等自有品牌商品多屬此類。
(二)零售商自產：零售商主要依托自有產能開發自有品牌自產模式包括完全自產、自產-加工、自產-直采等子模式。完全自產是指零售商自建或并購生產基地或生產企業，按照自己意愿控制自有品牌的整個運營。采用這種模式的零售商一般規模較大、實力雄厚，并且重視自有品牌的戰略價值。由于相對缺乏制造技術和生產經驗，零售商需要在前期投入大量資金及時間進行自有品牌研發，需要承擔失敗風險(Cierpicki等，2000)。
完全自產模式目前應用相對較少，商超內部現場制售食品是典型代表，隨著信息技術、物流水平的發展以及零售商實力的增強，自產模式將會有更大的發展空間，甚至可以突破自有銷售場域成長為制造商品牌。例如屈臣氏蒸餾水已經具有制造商品牌的一些特征。自產-加工模式是指由于自設生產基地資金投入大、承受風險較高，很多零售商會選擇提供產品的原材料(自產或國外進口)，然后委托制造商進行精細化加工包裝，最后在統一渠道內售賣給消費者。
這一模式目前的應用也相對較少，典型代表是BHG高級超市中售賣的事農牌藍莓干。BHG授權其子公司陜西事農果品有限公司提供原材料，委托北京某小型食品公司分裝，然后通過自有渠道售賣。自產-直采模式多適用于果蔬蛋等生鮮農產品。零售商通過與農場基地、專業市場、農業合作社等簽訂長期合作協議，以協議采購方式引進商品，再以相對優惠的價格出售。目前常見的農超對接、基地直采等都屬于這種模式。這種縱向合作有利于保障生鮮農產品的食品安全與質量，并且也是產業扶貧和鄉村振興的重要抓手，因此極具成長空間。
(三)特供與專供：制造商憑借強勢品牌獨家提供特賣產品
這種模式是指處于強勢地位的制造商篩選零售商進行合作，針對零售商特點推出特供或專供產品。特供與專供產品的規格與設計往往具備一定的獨特性，或是國外知名品牌對國內特定零售商進行專門供給，此模式要求制造商與特定零售商具備深度穩定合作關系。這種獨家售賣能夠在一定程度上形成差異化，幫助零售商提升消費者忠誠度。特供與專供模式在商超中應用較多。例如物美店中的五得利面粉，其制造商品牌產品和合作定制產品同臺售賣，但是產品規格具有差異性因而不容易產生直接競爭，反而更可能相互促進銷售。
(四)品牌專營：以制造商品牌的專營變現原品牌價值有些制造企業已經處于市場份額日益下降、無力重新開拓市場的境遇，但其多年積攢的品牌知名度與用戶口碑仍然具有一定的市場價值。因此，處于相對強勢地位的零售商就可以通過品牌專營方式對這類制造商品牌進行委托運營和管理，對其市場價值進行再次變現。產品上標識制造商品牌商標，但僅限在零售商的自有場域內銷售。
例如，蘇寧易購與一些老牌電器企業進行合作，陸續推出松橋小家電、惠而浦空調和熱水器等專營型制造商品牌產品，其實質是將一些市場業績不佳的制造商品牌委托蘇寧進行品牌專營，可稱為“準自有品牌”(劉海龍，2016)。品牌專營有利于零售商迅速積累品牌運營管理經驗，有利于零售商轉向聯合生產、貼牌生產甚至自產等自有品牌模式，加速后向一體化步伐。例如蘇寧在品牌專營基礎上開發了空調、冰箱等蘇寧極物自有品牌家電產品。
縱向融合視角下自有品牌的發展策略
(一)理念先行，建立縱向融合認知第一，零售商要充分了解零售市場環境和消費者特性的變化，深刻理解自有品牌的縱向融合本質，降低通道費等傳統獲利模式比重，追求與大小供應商建立融合共贏的共生關系;第二，零售商要依托市場終端優勢，采用大數據等信息技術掌握消費者購買行為，采取多種形式聯合制造商共同開發自有品牌產品;第三，零售商要重視自有品牌的戰略價值，在自有品牌實踐中向優秀制造商學習，不斷提升自我，為發展和轉型筑基。
(二)因時而動，針對性選擇開發策略在自有品牌的不同階段，也需要實施不同的開發策略。在初期，零售商可以選擇最為了解的生活必需品入手開發自有品牌。在中期，零售商可以參考行業內競爭者的自有品牌策略，在市場細分基礎上開發多個類型的自有品牌，滿足店內消費者的多樣化需求，節省成本獲取利潤。在長期，要考慮結合店內特點與顧客消費體驗，推出核心自有品牌產品，使得顧客形成根深蒂固的獨特印象，實現差異化，建立顧客忠誠度。
(三)量體裁衣，適時選擇縱向融合模式零售商要對制造商加以區分并采取針對性的縱向融合模式，打造利益共存的“利益共同體模式”(王智，2015)。處在自有品牌開發初期的零售企業可以依托穩定合作關系，在供應商中挖掘著名品牌商或知名制造商進行合作，聯合開發雙品牌自有品牌。此時需注意自有品牌要與同品類制造商品牌形成優勢互補或錯位經營。對于質量有所保證的小型生產商，零售企業可以通過較佳貨架位置、通道費減免、定期促銷等方式，吸引其為賣場提供穩定長期的生產服務，逐步打造特供和專供型準自有品牌。
如果零售企業已經具備了一定的市場勢力，自有品牌也已經形成了一定的影響力，可以直接選擇純粹的代工企業進行貼牌生產，通過介入研發設計、生產監督、質量控制等環節推進后向一體化。傳統零售企業可以借助品牌專營提升生產和品牌涉入程度，為擴大自有品牌品類奠定基礎;而電商平臺企業則可以憑借海量的顧客基數、便捷的信息采集和低廉的試錯成本，更為主動的選擇甚至是主導零制融合模式。
(四)重視過程，增強內部運營管控自有品牌的引入必然會帶來零售商內部的業務沖突(劉海龍等，2020)，因此零售商要在內部運營方面予以支持。首先，零售商要為自有品牌產品合理分配貨架，做到吸引消費者注意和貨架資源利用效率兼顧。例如，生活用品類自有品牌可采用低價優質專柜集中售賣吸引價格不敏感型消費者，或者放置在收銀臺附近位置吸引更多消費 者注意。其次，零售商應加強自有品牌品質的全過程質量把控，確保產品質量，從自身做起改變自有品牌“低價劣質”的刻板印象。最后，零售商也要重視店內的銷售促進工作。從多種形式的信息展示，到富有特色的商品呈現，再到恰到好處的店員軟銷，零售商應積極、合理利用終端優勢推動消費者的自有品牌工作營銷，提升市場效果。
(五)引導規范，加強政策與行業支持首先，商務等政府部門應從零售企業轉型升級、打造地方品牌的高度來看待自有品牌，并出臺相應的產業政策，從資金、宣傳等方面予以引導扶持;其次，相關的行業協會商會應發揮主導作用，加強自有品牌相關理念、知識、經驗、案例的宣傳分享，推動自有品牌相關方共同體建設;最后，政府部門、行業協會商會以及相關企業應共同細化自有品牌經營管理規范，倡導商業倫理，鼓勵合理競爭和有效創新，保護消費者權益，通過自有品牌提升消費品質。
參考文獻：
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4.肖奮，駱林勇.“互聯網+”背景下實體零售業如何轉型升級——浙江百貨超市運行現狀及對策建議[J].浙江經濟，2015(18)
5.劉盾，宋慧玲，聶佳佳.放棄制造商品牌?——制造商入侵與自有品牌引入的博弈分析[J].工業工程，2020，23(1)
6.周穎.服裝零售業態創新——基于ZARA、H&M等快速時尚品牌的研究[J].改革與戰略，2011，27(8)
7.劉文綱，王明坤.零售企業自有品牌戰略實施現狀研究——以北京市為例[J].商業經濟研究，2019(23)
作者：劉海龍1副教授張蒙1朱辰2
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