本文摘要：摘要：隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境不斷優(yōu)化，在此背景下企業(yè)的投資并購活動逐漸頻繁，在完成并購重組之后，需要對被并購企業(yè)的人力資源以及財務活動進行有效整合，而其中最為重要的內(nèi)容就是財務整合，這也是檢驗企業(yè)投資并購成功與否的一個重要因素。 因此，
摘要：隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境不斷優(yōu)化，在此背景下企業(yè)的投資并購活動逐漸頻繁，在完成并購重組之后，需要對被并購企業(yè)的人力資源以及財務活動進行有效整合，而其中最為重要的內(nèi)容就是財務整合，這也是檢驗企業(yè)投資并購成功與否的一個重要因素。 因此，本文分析了企業(yè)并購重組之后財務整合與管控的意義，并就其現(xiàn)階段存在的問題進行了簡單概括，在此基礎上給出了相對應的辦法，希望有助于企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下實現(xiàn)更加長遠高效的發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè); 并購重組; 財務整合
一、企業(yè)并購重組后財務整合與管控的意義
(一)有助于推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
企業(yè)在完成并購重組之后，通過高效的財務審核與管控，有助于推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，可以充分發(fā)揮財務制度的保障作用。 企業(yè)完成并購重組之后，其戰(zhàn)略目標由并購雙方共同研究，通過高水平的財務整合與管控，可以實現(xiàn)二者財務管理的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，在此基礎上有助于企業(yè)更加有效地實施戰(zhàn)略計劃，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
(二)有助于更加合理地配置資源
企業(yè)在財務整合過程中需要同步優(yōu)化資源配置，現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開內(nèi)部資源和資金的高效整合與合理配置，而這都需要基于統(tǒng)一的財務指標。 因此，在完成并購重組之后，新的企業(yè)作為一個獨立的整體也需要加快構(gòu)建并完善統(tǒng)一的財務標準，以此來提升整體的發(fā)展和管理質(zhì)量。
(三)有助于對被并購企業(yè)加大控制力度
在并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施管理與控制的各種方法中，財務整合是較為有效的方式。 盡管并購企業(yè)可以采取人事安排的方式來對被并購企業(yè)加以控制，但這種方法在實際操作過程中存在一些局限，甚至會存在一些人事干預，對并購活動產(chǎn)生不利影響，因此對并購企業(yè)而言只有掌握被并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營信息，加強對其財務的整合與管控，才可以更好地實現(xiàn)對被并購企業(yè)直接、有效的控制。
二、企業(yè)并購重組后財務整合與管控過程中存在的問題
(一)財務機制難以實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)與平衡
企業(yè)完成并購重組以后，就需要對財務管理機制以及會計政策進行有效整合，可就具體情況來看，被并購企業(yè)的相關操作和業(yè)務流程已經(jīng)固化，因此在被并購之后，盡管新企業(yè)從制度以及形式等方面對其財務管理體制機制進行了修改與整合，但也難以有效落到實處，在具體實行過程中依舊存在不少問題。 比如，被并購企業(yè)在之前沒有開展全面預算管理等相關工作，在被并購之后，新企業(yè)要想實現(xiàn)全面預算管理就會面臨不小的阻礙，原因在于被并購企業(yè)的預算管理基礎比較薄弱，不利于后續(xù)工作的順利開展。
(二)財務管理的組織框架整合難度較大
在財務整合與管控過程中，被并購企業(yè)原有的財務組織框架難以適應被并購之后新的管理需求，加上企業(yè)為對其基本的財務職能與組織框架進行優(yōu)化與整合，容易出現(xiàn)一些問題。 比如，財務工作者比較適應之前的管理模式，難以適應新的管理要求。 另外，派駐的新的財務負責人缺乏對被并購企業(yè)相關業(yè)務和經(jīng)營管理活動的全面了解，難以有效帶領團隊進行財務整合工作。 此外，在并購重組之后，不可避免地會出現(xiàn)人才流失等問題，因此新企業(yè)缺乏專業(yè)素質(zhì)高、綜合能力強的財務人員，難以實現(xiàn)財務整合的預期目標。
(三)未構(gòu)建科學完善的財務信息平臺
通常情況下，并購重組完成之后，新企業(yè)需要要求被并購企業(yè)開展財務信息方面的建設工作，以此來完善新企業(yè)的財務信息系統(tǒng)，但具體情況是被并購企業(yè)沒有將財務信息化工作有效落到實處，也未根據(jù)被并購之后新企業(yè)的特點對財務軟件進行合理選擇和利用。 另外，部分管理者本身就缺乏對財務信息系統(tǒng)的重視，導致該系統(tǒng)的建設得不到有效推進，不利于財務數(shù)據(jù)的有效查詢，自然也就難以發(fā)揮其為管理和決策提供依據(jù)的作用。
三、企業(yè)并購重組后財務整合與管控的改善策略
(一)優(yōu)化財務管理體制與會計核算體系
企業(yè)在完成并購重組以后，要對財務管理體制進行必要的優(yōu)化與調(diào)整，充分發(fā)揮企業(yè)集團對財務的監(jiān)督管理作用，對雙方的財務管理人員加以必要的約束，對財務流程進行整合，對財務職能進行清晰和明確劃分，使重組之后的企業(yè)能夠基于雙方的財務狀況制定統(tǒng)一的財務管理流程。 另外，還要對傳統(tǒng)的會計核算體系進行調(diào)整和優(yōu)化，開展數(shù)據(jù)核算與集成化管理，實現(xiàn)不同會計要素的有效配置與整合，為重組之后企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎。
(二)加快構(gòu)建集中式的資金管理平臺，促進資源優(yōu)化配置
企業(yè)在并購活動完成之后，需要充分重視資金管理工作，防止出現(xiàn)并購方資金流出的情況，要加快構(gòu)建并完善集中式的資金管理平臺，以此來提高資源的配置效率，對資金管理問題進行集中式的管理，充分了解并購之后企業(yè)整體的資金運行情況，加強內(nèi)部資金的調(diào)節(jié)與控制，通過對資金鏈的高效整合來實現(xiàn)對資本的重組和優(yōu)化。 同時，還要提升資金周轉(zhuǎn)的速度，為企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)打下堅實的基礎。 另外，要對質(zhì)押物資予以嚴格的預算控制、審批及核查，通過編制全面的預算報表實現(xiàn)對現(xiàn)金流的管控和財務目標的優(yōu)化，推動企業(yè)在規(guī)模擴大的同時，實現(xiàn)更加穩(wěn)定長遠的發(fā)展。
(三)搭建財務信息化管理平臺，不斷整合財務及會計制度
在并購重組的基礎上，企業(yè)需要不斷整合財務及會計政策，通過健全財務管理制度，實現(xiàn)并購之后財務會計政策的統(tǒng)一與會計核算的優(yōu)化，而這就需要企業(yè)對會計科目予以重新設置并制定統(tǒng)一的財務報表格式，增強財務核算的準確性和真實性，打好財務核算的基礎，從而在最大程度上降低會計核算風險。 企業(yè)可以通過明確財務管理工作重點，保障后續(xù)的財務控制活動。 同時，加強信息化管理平臺建設，充分實現(xiàn)兩個企業(yè)之間財務與業(yè)務的融合，提升信息的傳遞速度，通過高度集成化的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的整合，提升企業(yè)相關數(shù)據(jù)查詢的效率，從而為企業(yè)今后的管理提供必要的參考依據(jù)。 通過對內(nèi)外部資源進行高效的優(yōu)化與整合，提升并購之后企業(yè)整體的發(fā)展效率與水平，從而使其在競爭日益激烈的市場環(huán)境下實現(xiàn)長遠、健康的發(fā)展。
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作者：郭鵬
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