交通集團企業財務共享服務中心構建探究

　　【摘要】財務共享服務中心是當前交通集團企業財務管理創新的重要手段，可以推動企業財務轉型發展，提升管理會計水平。文章以山西交通控股集團為例，從企業經營管理現狀、發展戰略及財務管理需求出發，對集團財務共享服務中心構建的思路和方法等進行研究，分析了財務共享服務中心在降低成本與提升效率、集中化與標準化管理、資金集中管控與融資統一管理、預算管理與財務預警、業財融合與管理決策方面的初步成效，總結了特色與不足，并對同類企業提出了緊抓自身特點、突出業財溝通、圍繞決策需求、服務戰略執行、控制運行風險的建議，以期為交通集團企業構建財務共享服務中心提供一些思路。

　　【關鍵詞】財務共享服務中心;交通集團企業;財務轉型

　　一、引言

　　2019年，中共中央、國務院和交通運輸部相繼印發了《交通強國建設綱要》和《數字交通發展規劃綱要》，明確要推進交通強國建設，大力發展智慧交通。隨著全國范圍內國企改革的深入推進，通過結構性調整和專業化重組，承擔著交通行業全產業鏈功能的大型綜合交通集團企業出現。

　　山西交通控股集團有限公司(簡稱山西交控集團)正是在這一大背景下，作為山西省深化國資國企改革、進行專業化重組的典型而組建的。山西交控集團成立伊始，就將“創新驅動”作為重大戰略目標之一，交通產業信息化、數字化成為重中之重。構建財務共享服務中心作為當前山西交控集團財務管理創新的重要手段，是在充分理解集團整體戰略目標的前提下，緊緊圍繞集團發展現狀與財務管理需求而實施的重大決策部署，充分體現了財務管控應由集團整體戰略引領的思路。

　　二、交通集團企業財務共享服務中心構建的背景

　　(一)財務共享服務中心發展概述

　　財務共享服務中心是指將大量分散的、重復性高的財務業務從集團企業成員單位抽離出來進行資源整合，以信息技術為依托實現標準化、流程化，并集中交由共享中心統一完成財務處理[1]。財務共享服務中心能夠為成員單位提供會計處理和信息服務。當前，中國正在積極推進國有企業的信息化改革，財務共享服務中心成為大型集團公司重要的財務創新模式，越來越多的企業借助構建財務共享服務中心積極進行自身的管理改革，如以中興、南方電網、中建集團為代表的國有企業已于2013年前建立了財務共享服務中心，實現了企業財務管理較高水平的運營，取得了較好的經濟效益。

　　根據對我國財務共享服務中心改革企業的研究，發現財務共享服務中心可以使企業獲得三大優勢：一是企業運營成本顯著降低，可以大幅度減少財務人員的工作量，節省人工成本;二是企業經營效率顯著提高，通過財務共享服務中心可以有效地調動企業內部各方面的資源，提高整體效率;三是企業財務內部管控進一步加強，借助財務共享模式可以規范、高效地完成多方面的對接任務，完成集團對各分子公司的標準化管理。在當前經濟高質量發展、企業重組方興未艾的背景下，集團型企業實施財務共享服務中心的必要性越來越強，且隨著技術的進步以及經驗的積累，財務共享服務中心的推廣更具有了可行性。不過，集團型企業在構建財務共享服務中心時，仍需要牢牢結合自身的業態和盈利模式等特點。

　　(二)交通集團企業財務共享服務中心構建背景

　　我國正處于深化改革、調整結構的重要時期，中國經濟正在從依賴出口的制造業和國內基礎設施建設轉向依賴消費和創新增長，以增長適度、結構優化、社會和諧、質量提升為主要特征的經濟新時代正在構建。從大環境看，隨著科技的飛速發展，我國交通運輸經濟的運距不斷延長，極大地促進了交通運輸效能的提高，以滿足各方不斷提出的新的交通運輸需求。根據《交通強國建設綱要》中的規劃目標，到本世紀中葉全面建成世界前列的交通強國，智能化與綠色化水平位居世界前列。山西作為中部重要省份，交通運輸具有明顯優勢。統計顯示，近年來山西以交通運輸為主要經濟增長點的第三產業迅速發展，呈現出逐年增長趨勢，而大型交通企業集團是山西省交通產業發展的主力軍。

　　在交通集團企業發展壯大過程中，現行財務管控體系暴露出財務管控模式不合理、管控手段人為化、財務信息分散化、處理效率落后化、財務預警滯后化等不足和問題，難以適應當前交通集團企業規模龐大、管理半徑較長、業務方式多元復雜等局面，難以滿足推進交通強國建設、實現交通企業向數字化及智能化轉型的要求。要解決當前交通集團企業財務管控存在的問題，應擺脫傳統管理模式的約束，促使財務管理主動去適應企業數字化轉型，促使財務管控與企業信息化發展戰略深度融合[2]。

　　國資委、財政部均下發文件明確要求大型企業集團應探索開展會計集中核算和共享會計服務，逐步建立財務共享服務中心。當前云計算、大數據、人工智能、區塊鏈、互聯網、電子發票、會計電子檔案等新技術的應用，結合交通行業“智慧交通信息化管理”模式的變革與創新，進一步加速了交通企業財務共享的發展，推動企業財務轉型升級。

　　三、山西交控集團經營管理現狀及財務管理需求

　　(一)山西交控集團經營管理現狀

　　山西交控集團是為推動全省交通企業及高速公路資產整合重組與制度創新，經山西省人民政府批準，將省交通運輸廳和省國資委管理(持有)的交通企業國有資產(股權)作價出資，采取整體打包、無償劃轉、股權重組等方式于2017年11月成立的，公司性質為國有獨資公司。

　　集團公司注冊資本500億元，資產總額逾5000億元，在山西省屬企業中資產規模位居第二，管理運營高速公路5000余公里，擁有16個高速公路分公司和路橋、交投、交科、高速等13個子公司以及山西路橋(證券代碼000755)1家上市公司。集團承擔山西省內交通運輸基礎設施的投融資、建設和運營管理，提供交通基礎設施公共服務，負責通過投資控股、產業培育、資本運作等方式，推動交通運輸產業集聚發展和轉型升級。

　　集團公司成立以來，確立了“以路為基、產融結合、創新驅動、多元發展”的發展戰略，致力于打造國內一流的科技型、實力型、智能型現代化交通企業。為了有效地支撐集團發展戰略的落地和執行，信息化成為行之有效的重要工具。信息化建設工作主要包括建設集團信息化基礎體系、提升業務管理信息化覆蓋度、建設產業鏈內外部協同信息化應用、加快信息化新技術融合應用四個方面，以實現利用信息化提升集團管理能力和工作效率、提升服務水平、提升市場競爭能力以及提高項目管理全過程科學化水平等目的。

　　(二)山西交控集團財務管理的需求

　　1.集團財務管控目標及模式基于集團的整體戰略目標，山西交控集團制定了建立全方位的財務管控體系、建立集中式的財務決策機制、建立多元化的財務監控措施、建立科學化的財務激勵機制的財務管控目標。集團采取相對集權式的財務管控模式。母公司是集團財務戰略規劃中心、財務資源分配中心、財務信息管理中心、財務核算集中中心、財務業務監控中心，重大財務決策由母公司制定和部署，各級分子公司主要是執行集團的財務決策，二級公司為利潤中心，三級公司為成本中心，以實現財務資源統一配置，防范集團財務風險，提高財務管理效率。

　　2.集團財務管理需求

　　山西交控集團是山西省新一輪深化國資國企改革行動中新組建的企業，組建時各下屬分子公司的財務管理模式和會計核算水平參差不齊。其中二級子公司中路橋、交投、高速原隸屬山西省國資委監管，是在山西交控集團成立時直接劃轉過來的，還在運行原體系下的財務管理模式和會計處理方法，而16個高速公路分公司以及交科、物流、養護、實業、監理公司等均是山西交控集團成立后新組建的，還有從省交通運輸廳劃轉而來在原事業單位基礎上改制形成的。

　　綜上財務管理方式及財務人員隊伍面臨著適應企業財務管理、熟悉企業會計準則的過程，財務管理水平需要進一步地提高。另外，由于歷史原因，造成集團大量分子公司業務的同質性及機構的相對重疊設置，如16個高速公路分公司、交投公司、高速公司均為高速公路管理運營公司，存在財務機構重合和協同較難的情況。全集團擁有財務人員上千人，一定程度上存在人員冗余、管理成本較高的問題。

　　總的來說，集團整體財務管理的統一化、標準化、流程化程度不夠，會計處理效率及質量有待進一步提高，財務機構和人員還未能進行有效整合和優化，與前述提出的集團財務管控目標有一定的距離。集團迫切需要一套能實現集中管控的新型財務管理模式來解決這些問題，滿足集團財務管控目標的要求。顯然，構建財務共享服務中心就成為最好的辦法。財務共享服務中心模式能夠釋放更多的財務人力資 源向更高端的財務管理方向發展，財務共享平臺系統可以實現對財務數據及各種指標的采集、歸納和集中處理，為財務人員進行財務分析和財務管理奠定堅實基礎，從而滿足集團推動管理會計、逐步實現財務轉型的需求。

　　四、財務共享服務中心構建的思路與方法

　　(一)構建目標

　　通過構建財務共享服務中心集中處理全集團的財務信息歸集、會計核算、資金管理、預算控制等共性工作，集團所屬各成員單位利用財務共享服務中心提供的基礎信息行使財務管理職能，達到財務管理與基礎業務工作相分離的目標;實現整個集團的“集中報賬、集中核算、集中收支”等一體化功能，形成標準化與流程化管理，提高效率、降低成本;實現資金集中管控，加強預算管理，優化財務人員結構;實現全方位績效考核，推進建立業財融合的財務管理體系;實現財務職能從會計核算逐步向價值提升與決策支持轉型。

　　(二)構建原則

　　第一，會計責任不變原則。集團債權、債務的權責主體不變，成員單位會計責任主體不變。第二，核算與管理分離原則。集團所有會計核算均由財務共享服務中心統一管理和完成，各成員單位由具體核算單位改為核算支持單位，增設初審崗位和核算支持崗位。第三，標準化與數據集中原則。集團的財務數據指標全部標準化并且業務數據均進行集中處理。第四，循序漸進原則。財務共享服務中心管理模式的變革，為減輕對原有機制的沖擊，須分階段進行，試點先行，穩步推進，全面實施。

　　(三)基礎保障

　　1.工作組織基礎保障山西交控集團雖然為新組建時間不長的企業，但省國資委劃轉過來的企業和省交通廳改制后劃轉過來的企業均長期屬于交通行業領域，財務人員彼此較為熟悉，集團主要領導和分管財務的領導也非常支持財務創新建設與發展。作為構建財務共享服務中心的工作組織基礎保障，集團成立了由總會計師具體負責、集團財務部及各成員單位財務負責人參加的領導組，負責整體工作的組織領導和重大問題的協調解決;領導組下設多個分工明確的工作小組，負責具體的實施工作。

　　2.信息系統基礎保障

　　山西交控集團從組建初始就在全集團部署采用浪潮ERP企業管理軟件系統，基本實現了集團公司會計核算信息化。經過近幾年會計信息系統的實踐應用，沒有出現任何問題，獲得了較好的使用體驗，完全可以作為集團構建財務共享服務中心的信息系統基礎保障。

　　(四)財務共享服務中心的組織架構搭建了集團總部、二級或三級分子公司、四級項目部(包括路段、場站、施工中心)不超過四級的扁平化財務共享服務中心組織架構。集團公司、各級分子公司和各項目部的資金管理、會計核算職能轉移到共享中心，集團財務部承擔財務管理、財務分析、預算管理、稅務管理等重大財務事項決策職能，各成員單位保留權限范圍內的財務分析、預算管理及核算支持工作。

　　(五)應用模塊與架構集團財務共享平臺應用模塊主要包括運營支撐平臺、網上報賬平臺、業務操作平臺、運營管理平臺、資金管理平臺等。這些平臺實現了與財務核算等系統的集成。

　　五、山西交控集團財務共享服務中心的初步成效、特色與不足

　　(一)初步成效

　　1.降低成本與提升效率財務共享服務中心建成后，集團會計核算均由共享中心統一處理和完成。由于網上報賬平臺與浪潮ERP業務系統高度集成，實現了業務系統的單據信息自動生成網上標準的、格式規范的報賬單，優化了工作流程，明顯降低了運營成本。如報銷過程實行費用預算自動化控制，報銷單據由報銷人一次錄入，錄入過程中系統可以自動顯示預算執行情況提醒相關人員，財務人員無須再多次人工采集大量核算數據、核查審批規程，這樣大大降低了工作強度，節約了時間與人工成本。經統計集團費用平均報銷時效由實施財務共享前的24—48小時降低到實施后的4—8小時，基本實現當天處理完畢。

　　財務共享服務中心的平臺系統避免了人為因素的影響，實現了基礎數據共享、業務流程標準、會計核算集中、會計處理自動高效，為集團成員單位統一進行會計核算和財務管理提供了強有力的支撐及技術保障，極大地提升了集團整體財務工作效率。以合并財務報表為例，集團公司每月需要向省國資委、省國資運營公司報送合并財務報表，合并范圍涉及37戶二級單位、117戶三級單位、52戶四級單位共計206戶。實施財務共享前，原模式下需要各單位層層上報、層層合并調整，合并報表時間至少需要5至7天;實施財務共享后，共享中心直接采集數據合并報表，時間縮短到兩天，留下了足夠的時間進行財務分析和決策研判，為集團領導參加省國資委、省國資運營公司的經濟運行分析會議提供了有力的支持。

　　2.集中化與標準化管理集團財務共享的組織變革實現了會計核算人員的物理集中，而集團財務共享的信息化建設又實現了業務數據的信息化集中，將全集團分散在分子公司、項目部等各個區域運營單元中的財務業務進行流程再造與標準化處理，使業務脈絡在集團財務管理的視角下清晰可見，實現了業務的集中化和標準化管理，推動了財務制度的強力執行。

　　同時，借助共享中心的集中化和標準化工具手段，可以將財務工作人員關鍵績效考核指標實現標準化，以任務驅動為原則，實現獎優懲劣，形成面向集團全體財務工作人員的全方位績效考核，提升了員工績效水平，實現了共享中心規模化、標準化、高效率運營。

　　六、總結

　　通過山西交控集團的案例可知，對于交通類集團企業而言，在構建財務共享服務中心時，需要關注以下方面：

　　第一，緊抓自身特點，避免生搬硬套。針對交通集團企業旗下分子公司眾多、規模龐大、同質性強、財務管理較為分散等特點，同類企業進行財務共享服務中心建設時一定要緊抓自身特點，進行系統評估和縝密思考，避免生搬硬套，如在進行財務共享組織變革建設時，應與企業管理機構整合的實際情況和調整計劃結合起來，不可強推。山西交控集團在實施財務共享過程中正逢省國資運營公司在全省省屬企業開展機構和人員的“六定”工作，這就要求財務共享組織機構搭建工作要和“六定”緊密結合，在全盤化的定編定制等工作中完成財務共享的特殊要求。

　　第二，突出業財溝通，加強整體意識。由于財務共享模式追求流程的精細化、標準化，需要財務人員對具體業務的熟悉程度較高，而一般情況下每名財務人員只需聚焦于某一個或某幾個財務環節，缺乏企業整體管理意識，這就要求在進行財務共享流程再造時，應組織相關財務人員深入生產經營一線進行調研和訪談，采取穿行測試等方法，親身參與到流程的梳理與整合過程中，以加強整體意識，為之后在共享中心集中進行業務的會計處理奠定基礎。

　　第三，圍繞決策需求，服務戰略執行。由于國內同類交通大型企業以國有企業居多，2021年是國家大力推行國企改革三年行動的第二年，企業管理層需要“可視化、精準化、成品化”的數據及信息作為深化改革、結構調整、并購重組等工作的決策依據，財務共享建設應緊緊圍繞決策需求，以決策有用為出發點，服務集團整體戰略執行。財務共享在進行應用模塊及框架設計時，要突出資產板塊及業務數據分析管理、投資及融資管理、全面預算管理、薪酬考核管理、稅務統籌規劃管理等財務分析管理功能，打造高效迅捷的財務共享工作機制，為集團改革決策及戰略執行提供有價值的分析和必要的預警建議。

　　第四，夯實基礎管理，控制運行風險。財務共享管理模式將對財務基礎工作的習慣做法和傳統流程造成較大改變，尤其是業務檔案集中電子化管理后增加了海量單據的流轉環節，需要持續地完善基礎管理才能提高業務的操作效率。因此，不斷夯實基礎管理是財務共享穩定運行的前提和保障，也是提高共享工作質量、提升精細化管理水平的良好舉措。同時，財務共享模式不是毫無瑕疵的工具，還存在很多缺陷、問題和風險點，應就財務共享服務中心的運行效果進行跟蹤分析，設置科學的績效指標體系進行持續評價，發現不足，不斷優化和改進，才能較好地控制運行風險。

　　財務論文范例： 事業單位財務會計收入類科目存在的問題及優化

　　總之，在當前“雙循環”背景下，加快建成國內一流、具有國際競爭力的科技型、智能型、現代化交通企業集團是山西交控集團的歷史使命。站在這一廣闊的視角來看，財務共享服務中心的構建必須滿足集團長遠發展的要求，其建設過程是動態、上升的，是一個不斷完善、優化、發展的過程。以財務共享服務中心為基礎，利用“大智移云物區”等智能技術全面建設“智能財務共享服務中心”[5]，打造覆蓋集團財務管理全過程、財務工作各領域的“數據共享、廣泛互聯、深度融合、智能分析、安全可靠和機制完善”的智慧財務系統，實現山西交控集團多組織、多項目、跨區域、全業務、全環節、全流程的財務管理，徹底提高集團的財務決策能力，全面實現財務轉型，為集團提供全方位財務支持，將是構建財務共享服務中心的長遠目標。

　　【主要參考文獻】

　　[1]程艷芳.集團企業財務共享服務中心建設的探討[J].財會學習，2020(21)：40-41.

　　[2]林楠.新常態下交通運輸投資企業實施財務共享服務的探討[J].交通財會，2017(2)：61-67.

　　[3]栗興仁.煤炭企業集團建設財務共享服務中心探討[J].會計之友，2019(3)：2-7.

　　[4]吳壽敏.高速公路集團公司財務共享服務中心構建探析：以江西省高速公路投資集團有限責任公司為例[J].商業會計，2018(7)：29-33.

　　作者：孫建秀

轉載請注明來自發表學術論文網：http://www.zpfmc.com/jylw/27961.html