基于產業價值鏈的跨企業管控與公司治理集成研究

　　摘要：文章針對企業間公司治理管控職能的缺位，將集成的思想融入跨企業管理中，打通企業間的管理和治理要素，融合價值鏈理論，提出跨企業的公司治理和管理控制應進行系統集成和整合，并從設計決策制度規范，開展跨企業價值流程再造，開辟監事信息渠道，合理分配價值增值等四個方面集成企業的目標體系、作業過程、監控機制和均衡收益。同時從樹立跨企業共生文化，構建跨企業的溝通協調渠道，建立適應價值鏈整合的營商環境三個方面提供保障機制，搭建跨企業治理管控概念框架。這不僅利于松散的企業聯盟合作各方站在價值鏈整體角度對運營情況做出有效控制，更加有利于產業鏈轉型升級，提高經濟體系的抗風險能力，并向高質量發展轉變。

　　關鍵詞：集成管理 產業價值鏈 跨企業邊界

　　一、跨企業管控與公司治理集成的必要性

　　傳統企業管理控制和公司治理的集成被定義為治理控制，內涵為治理者(指股東大會董事會監事會有關成員)在管理層監控和治理結構中形成的自我調控機制的過程,它注重于戰略規劃和高層管理人員執行行為的監控。然而隨著當前經濟全球化和世界經濟一體化不斷加強的趨勢，企業的經營環境也變得日益復雜，為追求長期高質量發展，企業往往沿著產業價值鏈尋求企業間的相互合作，更多采用企業集團、戰略聯盟、虛擬企業等廣義企業的組合模式，獲取單個企業無法企及的競爭優勢。

　　廣義企業具有主體多元，運營活動復雜，資源投入多元等特性，傳統的治理控制無法滿足跨企業邊界的經營過程、管理實踐、組織關聯、以及知識管理的融合，它將單一企業的公司治理和管理控制過程作為對象，具有過分依賴內部會計信息，局限于內部的人力和資源等不足，無法滿足跨越企業邊界的治理和管控的集成，也無法統籌利益相關者的目標、成本和共享價值。在這種情況下，跨企業邊界的管理控制與公司治理集成(以下簡稱“跨企業治理控制”)就成為企業在這一特定環境下的積極應變，它打破了傳統的組織界限，重新定義了組織的有效性和邊界。

　　跨企業邊界的治理控制旨在經濟一體化情況下優化跨邊界的組織行為和管理，強調利益相關者對超越企業邊界的高層管理者進行監督，對管理者實施戰略的過程進行監控的過程，以實現組織間利益的制衡、協調、戰略規劃、實施和監管的匹配。尤其強調不僅對股東，且對參與產業價值鏈經營的供應商、分銷商、顧客、社區、雇員等多個合作伙伴提供信息，共擔風險，以獲得共享價值，確保產業價值鏈的良性生態和高質量發展�？缙髽I邊界的治理控制是達成聯盟組織的一致目標、規范戰略規劃和實施行為，提高經營活動有效性的綜合性監控體系和自我調控機制。

　　它的目的在于更大程度地提高跨企業監管的整體功能，更加有效地協同合作伙伴的目標和要求[1]，通過協調產業價值鏈人力、資源和信息等要素的主動優化，選擇搭配，規劃優勢互補、有機的最佳戰略規劃方案，并監督和考核高層人員的戰略執行行為，力求使企業立足產業鏈獲取長期競爭優勢，而不依賴單一企業價值創造�？缙髽I治理控制意味著企業從全局出發，以合作共享的方式來重新組合企業內外部資源，梳理和優化運營流程，聯合研發等，并最終通過集成發揮協同效應來獲取企業高質量發展。

　　二、跨企業邊界的治理控制職能的缺位

　　(一)跨企業利益相關者監控職能缺乏

　　保障公司法規定單一企業的公司治理結構設立監事會和董事會，二者是由股東大會選舉產生，地位平等，分別行使經營管理職能與監督職能。除監事會外，獨立董事還具有監控的特殊職權。監控的內容包括：業務的合法性和妥當性、公司財務、公司經營異常等。然而對于跨企業的合作企業參與監事會的法律責任體系尚未建立，其職責未做規定，參與的方式未做說明，任職資格也未做限制。雖然監事負有忠實和勤勉義務，包括披露的信息真實、準確、完整的義務，但對于合作伙伴的忠實和勤勉義務具體的應遵循的標準亦沒有詳細的規定。

　　跨企業獨立董事的任職資格未作界定，目前只對股東負責�？缙髽I利益相關者監控權利和職能的不規范使得對合作企業管理層經營行為的監控成本過高，在實踐中合作各方履行監控職能的作用受限。表現在：一是成員素質要求高，判斷合作伙伴經營過程的妥當性和異常性時，需要理解自身企業和合作伙伴企業雙方的專業知識;二是時間投入要求多，企業合作營運過程時間較長，僅通過召開監事會例會或者董事會，監察企業運行不具有操作性;三是獨立性差，監事會、獨立董事等成員沒有單獨的信息渠道，其信息只能通過經營管理層提供。而且監事會和獨立董事成員的薪酬以及行使職權支出的必要費用由公司承擔，使得他們無法太過“得罪”公司的經營管理層。

　　(二)跨企業戰略管控流程缺乏規范跨企業邊界的戰略管控流程規范是難點，合作成員之間難以產生足夠的信任，既擔心被套牢而導致對合作投入減少，又過度防范溢出問題而導致跨企業合作效率下降，使得跨企業結構很不穩定，甚至失敗或者解散。對跨企業的戰略管控在實踐中受限的原因在于事前與事后機會主義的存在。事前機會主義利用簽約前的信息不對稱簽訂利己合約，同時利用信息不對稱進行“逆向選擇”來牟利。事后機會主義多為“道德風險”，交易一方通過隱藏某些信息或行動，作出有利于自身利益決策，隨之由資產專用性帶來的“敲竹杠”問題，影響合作雙方的信任和效率。

　　因此建立跨企業治理控制操作流程和制度，抑制企業間交易的機會主義傾向，減少監督成本、合同執行成本、再談判成本等交易成本，防范專有技術和資源被泄露，合理分配合作伙伴收益，融合不同企業文化等，是跨企業戰略管控職能的集成，也是基于產業鏈的跨企業合作成功的關鍵�？缙髽I戰略管控流程的規范，可能要從決策制度化、治理控制流程程序化、建立利益相關者的業績評價制度等方面開始著手。

　　(三)跨企業信息共享軟硬件投入有限隨著現代信息技術的飛速發展以及組織合作現象的不斷增加，信息已經超越了組織邊界的范圍，從組織私有轉變為在組織間共享。合作各方的信息共享已經成為跨組織管理控制的重要核心內容，它對貫徹企業發展戰略、正確識別生產經營中的風險、及時糾正操作錯誤、提高決策質量、促進合作企業各部門之間、各員工之間的緊密聯系、增強的凝聚力等方面都具有重要作用[2]，信息共享已經成為組織間合作順利進行以及獲得市場地位的基礎與保障[3]。然而，由于企業間合作的組織松散性、成員組織結構差異性、信息所有權與使用權分離性等特點，使得跨企業合作的信息共享遠比單個企業內各部門信息共享更為復雜。

　　一方面，企業存在對滿足信息共享需求的基礎設施、軟件和數據庫的投入增大、員工培訓的成本提高等實際挑戰，以及企業專有技術和用戶信息等核心資源泄露概率增大、信息劣勢方易遭遇投機行為等合作公平性風險的擔憂;另一方面，監管部門尚未形成對企業合作中損失的法律監管機制，這提高了合作的風險。同時，市場趨勢的難以預測和知識技術的復雜多變，使得原有的合作契約可能短時間內不再適用。

　　因此，合作各方對跨企業信息共享持謹慎態度，常常陷入不愿投入資源建設信息共享系統、不愿分享經營信息等誤區，從而使合作企業成員互信喪失傳遞載體，企業間合力下降，企業間合作的風險和成本加大。我國企業目前大多采用傳統的公司治理方法，對產權明晰、主體明確的單一企業或者由單一法人實體控制的大型聯合企業而言，無須對管理控制和公司治理的深度融合做過多的思考和實踐，企業各部門是天然的利益共同體，可互信地完成企業運營。

　　然而面對戰略聯盟或企業聯合體，這種多個企業以持久的正式(或非正式)紐帶聯結在一起的組織形式[4]，具有產權主體多樣、組織結構松散特征的廣義企業，治理控制需要貫穿不同企業重大經營和財務活動，需要多方共同決策、共用信息、共擔成本和共享收益，迫切需要跨組織邊界的管理控制與公司治理的緊密集成，以在合作多方互信互利的基礎上更好地支持企業間合作經營。

　　三、基于產業價值鏈的跨企業治理控制集成框架

　　構建企業的生產經營需要各種作業的組合，形成作業鏈，同時作業鏈又形成戰略上的價值鏈[5]。企業之間合作的目的是創造性的向市場提供產品，與單一企業一樣會形成作業鏈和價值鏈，不同的是這個產業價值鏈是跨企業的，根據客戶需求對市場變化做出快速反應，即以價值鏈為線索串起參與協同合作的不同企業，進行跨企業的經營作業，其價值創造過程遵循價值鏈規則和原理，但是更加強調和注重的是企業間的關系及互動。

　　整合跨企業管理控制和公司治理，進行集成管理，就是將節點組織的行為、程序變成一個合作的、可管理的有機整體，按照一定模式和方式進行流程的再構造和再組合，其目的在于通過各節點組織管控和企業治理變革的協調，更大程度地提高價值鏈的整體功能，以更加有效地實現人、財、物和知識等價值創造關鍵要素的協同，產生“1+1>2”的協同效應，最終提升產業價值鏈的整體競爭力，實現高質量發展。

　　(一)設計決策制度規范，建立企業間目標體系制定

　　企業間股東和經營者會議的程序和制度，包括制定集體決策和專業決策委員會的決策制度，從用戶價值和客戶滿意度角度，依據行業的發展現狀以及趨勢，提出適合價值鏈整體發展的總體思路、發展總目標和發展重點等。然后在產業價值鏈戰略的指導下，針對各合作企業的資源稟賦、戰略能力和價值鏈分工優勢對總目標進行分解，制定具體的適合企業自身發展的產品和經營子目標，揚長避短，較好地嵌入產品價值鏈。

　　建立一個從總目標出發再到細分子目標形成樹狀的目標體系，該體系將企業的微觀目標融入價值鏈總目標，實現了對跨企業合作的整體運營系統的目標設定。為提高共同決策參與度和決策效率，可采用合同控制、股權相互質押、共同所有、關系規范、身份認同、信任和長期承諾等方法，激發成員參與企業間合作主動性、強化參與意愿、激發企業合作的責任心，促使董事會和監事會在戰略決策時站在整個價值鏈或者價值網絡的角度確定目標，協同一致。

　　(二)開展跨企業價值流程再造，集成過程管控機制

　　企業間聯盟合作，形成與外部產業網絡的緊密連接，處于價值鏈高度開放狀態，合作各方以產業整體價值創造為目標，在原有的價值體系充分分解基礎上，對價值流程進行價值單元重新整合和業務流程再造，進而推動整個價值鏈的高階發展。

　　跨企業業務流程再造，以滿足消費者需求為出發點，依托與合作伙伴充分溝通和信息共享，進行價值單元的析出、協同與整合，既通過核心業務的識別和跨企業協同關系的構建形成外部協同機制，通過統一資源獲取和資源分配機制形成價值鏈的整合能力，企業與企業之間的業務流程相互聯結,交織成相互依賴的網絡[6]。

　　具體而言,經營作業流程跨越組織邊界,延伸到它的供應商、顧客、管理機構、聯盟伙伴等,當處于網絡中的某一企業捕捉到市場機會時,會迅速通過網絡尋找到適合的合作伙伴,形成企業合作或聯盟[7]，通過滿足用戶多樣化需求、提高服務水平等方式提高用戶效用，并以此實現企業價值獲取。

　　在集成過程控制中，為確保戰略實施，抑制機會主義行為，可采用內部和外部兩類協同整合機制。內部協同機制，一方面通過收購、聯合以及關停并轉，強化和擴展核心戰略資源，另一方面，通過約束性利益分配機制，明確劃分職責邊界，進行利益沖突協調和獎懲，目標是強化主業，培育和增強企業核心技術創新能力。外部協同機制包括合作伙伴選擇、群體合作、金融服務融合、中介溝通等�？缙髽I目標體系設立和跨企業流程再造過程。

　　(三)開辟監事信息渠道，集成跨企業管理內部報告

　　為更好地監督董事會和管理層的經營狀況和經營效率，股東和監事會需要擁有更為完整的信息渠道，而不單從董事會和管理層得到信息。各企業可主動向合作企業股東適時地送達有關公司經營管理方面的管理內部報告，股東也可以通過與高層管理者對接，獲得戰略實施和控制、協調、財務監控等制度，董事會制定的目標分解和績效激勵等方案，根據戰略目標組織的營運過程和活動等一手信息，并以此判斷董事會和管理層是否遵循價值鏈整體目標，是否在共同利益基礎上做決策。同時也可以建立基層和股東的直接反饋渠道，有利于減少股東和代理人之間的信息不對稱，更好地履行股東和監事會的監控職能，提高監控效率。

　　為了構建股東和監事會單獨的信息渠道，可以將審計委員會調整為公司監事會下進行管理，擴寬監事會的信息渠道，提高對合作伙伴報告管理信息的頻率和質量。從職能上而言，審計委員會和監事會有重疊，存在結構調整的可能。我國公司法中規定，監事會是為了防止董事會、經理濫用職權，損害公司和股東利益，代表股東行使監督職能的專門監督機關，財務監督是主要職責之一[8]。

　　審計委員會負責對內部會計控制,財務報表和公司其他財務事項實施監督[9]，在識別公司管理因素帶來的財務風險、公司面臨的競爭風險等起到較大的監督作用，與監事會職能存在重疊，且有嚴謹的細化操作規章，可作為監事會的常設執行機構。將審計委員會調整到監事會下，既能保證內部審計的獨立性，提升管理報告信息含量，又能擴大監事會的監控能力和范圍。更加專業的內部監控能力是跨企業合作間相互信任的保障，對維持企業間合作穩定關系具有重要意義。

　　(四)合理分配價值增值，均衡企業間貢獻和收益各組織進行組織間合作的最終目的就是能夠獲得更多的利潤，只有將整個網絡的成本改善帶來的利潤在所有參與者間進行公平地分配，各組織才更有動力進行組織間合作，才可能改善組織間關系，提高組織間有關作業的效率。為了防止搭便車的行為，盡可能匹配組織的收益與貢獻，各參與方有必要對組織間合作的實施成本與績效、合作各方的貢獻進行衡量并分配。

　　一般而言，合作成果的體現有直接的財務數據，也有非直接的非財務情況，如創新成果、重點新產品、發明和專利、技術標準、聲譽和品牌等，且可能分散在多個組織中，從而也應采用多樣化的分配方式來平衡各組織的利益，使得合作關系能夠保持下去。這些分配方式既可以是正式的、直接的方式，也可以是間接的、非正式的[10]。通常而言利益分配的幾種方式有價格補償、合同、訂單調整和專項補償等。所以，合作企業可以建立一套綜合的指標體系對價值鏈的整體價值增值進行績效評價，有效辨別出合作各方的貢獻，在此基礎上進行利益分配，減少個體與整體戰略目標不協調的自利行為，實現企業價值最大化與產業鏈價值最優化的協調統一。

　　四、基于產業價值鏈的跨企業治理控制集成保障機制

　　(一)借助共享價值理念，樹立跨企業共生文化保障

　　在信息技術的迅猛發展下，單純依靠企業內部的協作已難以實現企業價值增值，企業間對抗性競爭變得不合時宜，取而代之的將是合作競爭觀。這對產業價值鏈產生了深刻變化，最為突出的改變是將涉及價值創造的各利益相關主體理念轉變為共享價值。共享價值理念暗示著價值創造的多元主體，價值主體的多維價值偏好，價值來源的多主體優勢的協同效應和耦合效應，以及多維價值分配。共享價值理念還需要被各合作企業轉化為組織文化。文化的聚合、凝聚功能，使合作各方在同一類型或同一模式的文化環境中得以教化和培養,從而以相同的思維方式、價值觀念、社會習俗、行為方式而形成一種向心力,在基于價值鏈的合作經營活動中起到主導作用[11]。

　　共享價值理念的內化既要求股東和高層管理者的高度關注，改進傳統企業文化，也需要員工認識合作的重要性，使共享共生理念融入企業的戰略、戰術決策及各項活動之中,并將為價值鏈整體利益奮斗成為員工的價值準則和自覺行為。共享共生文化是目前跨企業管理中的薄弱環節，也是決定整個合作有效運行的關鍵要素。共享共生文化的建設可以從物質文化、制度文化、心理文化三個層次進行整合,通過教育培訓和人才儲備等方式使共享價值理念真正成為合作企業協同管理的精髓[12]。

　　(二)提供分級信息共享，構建跨企業的溝通協調保障信息

　　共享和開放合作的大力推進情形下組織合作的發展。石光等[13]研究發現組織間合作中，關系資本的建立依賴于企業與合作伙伴間信息交流的充分有效，隨著私有信息跨越了組織的邊界，信息在組織間公開、共享，已經成為組織間合作管控的重要核心內容。企業間如有信息傳遞障礙則易負向影響交易的效率和效果。張佳和袁艷平[14]認為共享成為組織間合作順利進行以及獲得市場地位的基礎與保證。企業間信息共享的傳遞方式，可以是共享數據庫、自建信息平臺和第三方數據平臺等多種方式。

　　企業間信息共享的內容主要有，產品品種、價格以及市場需求、庫存、生產、運輸等業務信息共享，以及戰略實施及控制調整、產品成本、資金流、研發、技術、生產能力、市場等管理層信息共享，業務信息共享有助于降低交易費用和執行成本，提高組織間合作效率，管理層信息共享有助于激發產品創新和工藝創新， 縮短產品開發周期[15]，降低生產制造成本等，保證了戰略規劃的實施和戰略目標的實現。

　　但是這些信息涉及組織的競爭優勢，具有較高的保密性，如果泄露會對組織的生存和發展產生威脅，跨企業的經營合作伙伴間可以根據作業需求和合作的緊密程度分級共享生產經營和管理決策信息，既保證合作順暢，又確保企業核心競爭優勢不外泄。

　　(三)優化營商環境，推動價值鏈整合的政策落實寬松的產業融合政策，完善的創新激勵政策，以及健全知識產權制度是優化營商環境的關鍵。寬松的產業融合政策能夠提供良好的經濟環境與市場環境，極大地增強企業跨主體流動性，激勵不同主體完成價值共創活動。完善的創新激勵政策是打造價值鏈核心能力的重要途徑，企業間合作產生新的商業模式、合作機制、核心技術和創新性成果是基于價值導向的重要產出，是決定企業能否獲取競爭優勢，推動企業向高質量發展轉變。

　　健全的知識產權制度，能遏制知識竊取行為、知識泄露及其他投機行為的發生，最大程度地強化企業及相關主體參與價值鏈整合的意愿與動力。因此，政府應采取適當的減稅政策、降低市場準入門檻，減少產業間協同、合作壁壘，培養與引進高技術人才，制定激勵企業創新及創新成果轉化的政策，優化和完善企業間新合作業態、商業模式的法律法規，并制定相應的獎懲機制等，以提高基于價值鏈的市場活力與整合效率。

　　五、結論

　　公司治理和管理體現了時代發展的特征，它來自實踐，通過總結提煉，預示著時代發展的新特征。當前，以新一代信息技術為代表的生產力變革推動生產關系的根本變化，信息傳輸技術的進步、范圍的擴大，讓社會分工更加靈活。組織要生存發展，不僅可以依靠內部資源的優化和利用，更重要的是依靠組織的外部環境，整合外部資源，與其他組織進行合作、協調整合，不斷錘煉其核心競爭力。

　　但是跨企業合作和聯盟的部分作業發生在其他企業，主導企業失去了對該作業流程的直接控制，由此組織內外部資源的整合及其效率的需求催生了對產業鏈自主控制能力的需要。為滿足這一需求，參與合作和聯盟的各企業需以價值增長為核心，以提升綜合實力為目的，精益調配、統籌推進“補短板”和“鍛長板”，搭建跨企業治理管控框架，管控產業優勢。

　　這一框架設計決策制度規范，將企業個體的與整個產業價值鏈的目標相統一，有效的整合不同企業價值觀念;從合作和聯盟整體的價值增值出發，站在產業價值鏈角度再造和優化增值作業和業務流程，更高層次的配置資源;為監事開辟新的信息渠道，分級共享私有信息，提高主導企業監控效率，降低交易成本;合理測量各方在產業鏈整體價值增值和知識創新效率提升中的貢獻，均衡收益，共享價值。通過集成跨企業治理管控，為企業提供一套成本低、效率高的，高層次資源配置管控方案。這不僅利于股東和管理層站在價值鏈整體角度對公司經營情況做出有效控制，對未來發展做出合理預期，更加有利于產業結構轉型升級、提高經濟體系的均衡性和抗風險能力。

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　　作者：荊龍姣

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